打造企业从初创到卓越的生长曲线

畅销书《规模》一书的作者杰夫里·韦斯特说,我们或许看上去不同,穿着不同,说不同的语言,有着不同的信仰体系,但在很大程度上,我们的生物和社会组织及动力学都是极为相似的。

每一个生物体,经历成长、成熟,之后便逐渐走向衰老,直至消亡。人如此,公司也是如此,一家公司也会经历成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。可是,卓越的企业总是能找到继续成长的道路,成为基业长青的企业。企业从初创到卓越不是一条直线,而是一条曲线,有高峰也有低谷,始终延绵向前。

患上“大企业病”是企业的终极宿命?

领英的联合创始人里德·霍夫曼在认为,一个企业,只有达到一定规模才更有价值。规模可以带来领导者地位和市场权力,也会带来更高的回报率。在《闪电扩张》一书里,里德·霍夫曼按照雇员人数划分出五个层次的企业规模,分别是家庭规模、部落规模、村庄规模、城市规模、国家规模,雇员人数从15人以内到以万计算。

里德·霍夫曼从军事中的“闪电战”获得灵感,提出“闪电式扩张”的理论,他认为,初创公司应该抓住处于“部落规模”和“村庄规模”之间的时机快速扩张,打败竞争对手,成为行业领跑者。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为,很多企业都在追求大规模,但规模的关键不是最大,而是有效。是不是有效规模,要看是否由价值客户贡献,非价值客户贡献的规模没有意义。

公司在创立之初,为了竞争市场地位,具有非常强烈的创新意识。可是一旦业务定型,企业会越来越依赖现有的业务模式,雇用新的员工,也只是为了发展现有的业务。

畅销书《规模》的作者杰夫里·韦斯特认为,当大公司的销售额和成本都跟雇员人数成正比,这是一个危险的关系。这好像一位老人,身体已经积累了大量的损伤,没有什么弹性,一旦生病,哪怕是感冒,都有致命危险。

当行业巨头被“大企业病”所困扰时,敏捷性降低,非常脆弱,一旦市场发生波动,很可能会破产倒闭。这就是创新者所面对的窘境,一家公司发展得越成功,在面对新技术的时候反而会被自己以往成功的经验困住手脚,最终导致被淘汰。可以说,正是大规模营造出一种长盛不衰的假象。

“大企业病”造成了企业的衰落,市场规律的限制是造成企业衰落的另一个原因。人工智能专家彼德·诺威格博士说道:“一家公司的市场占有率超过百分之五十后,就无法再使市场占有率翻番,必须寻找新的市场。”

谷歌的创始人拉里·佩奇,他最初的梦想是把谷歌办成一个盈利能上亿的公司,但是它的增长大大超过了预期,搜索量短短两年就上涨了上百倍,占到了全球搜索流量的一半以上。随着市场份额的扩大,谷歌的增长率一路下跌,从原来的70%跌到20%。

众所周知,诺基亚曾经数年稳稳占据手机市场的老大位置,几乎人手一部诺基亚手机,但是现在,诺基亚风光不再。一个诺基亚的员工说:“如果我们可以在2007年苹果推出iPhone手机时能够及时作出回应,寻找新的突破方向,也许一切都会大不一样。很可惜,我们并没有。”市场是有限的,要想始终保持领先,企业必须主动自己颠覆自己,寻找新的市场。

大象也能跳舞

在智能时代,微软上演了出人意料的“大象跳舞”。在比尔·盖茨的时代,微软成为了个人电脑领域内的王者,但是后来,微软固执于Windows操作系统,错失了在搜索、社交网络和移动互联网领域内的创新机会,很多方面落后于苹果、谷歌、亚马逊、脸书(Facebook)等竞争对手,加上企业内部长期存在的斗争,2014年纳德拉上任时,微软是一个“烂摊子”。上任后,萨提亚·纳德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去阅读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》这本书,纳德拉希望通过谈话和聆听,结束企业内部无休止的斗争,使公司各个部门和谐相处。并且,纳德拉实施了新的工作考核方案,不仅考察个人的工作情况,还要考量员工之间如何在他人工作的基础上展开自己的工作,以及如何让自己的工作成果为他人所用,这给予员工之间更多合作交流的机会。

最重要的一点,对于犯错,纳德拉持有非常宽容的态度,鼓励员工不断尝试,不断创新。萨提亚·纳德拉在微软推行的一系列“新政”形成了以拥抱同理心,培养无所不学的求知欲和建立成长型思维为核心的新一代企业文化。

现在的微软,不仅结束了内斗,重振士气,而且改变了先前完全以Windows为中心的战略,在云计算、人工智能等领域,也获得强大的竞争力,通过收购领英,微软还进入社交网络领域。2017年,微软的市值已经突破6 000亿美元,在科技公司中,微软的市值仅次于苹果和谷歌,高于亚马逊和Facebook,上一次微软市值到达 6 000 亿美元还是在纳斯达克泡沫的时刻,距今已经有 17 年。更激动人心的是在纳德拉接管微软的四年内,共有2 200多名离职员工重新返回微软工作。可以说,在纳德拉的领导下,微软实现了重启,焕发出新的活力。

腾讯公司也是一头会跳舞的“大象”。QQ是腾讯出品的即时聊天工具,人们用QQ聊天、视频、传文件、发邮件、QQ空间、QQ音乐、QQ游戏也成为了年轻人互动交流的平台。QQ成为了一个庞大的生态系统,为腾讯公司带来了上亿用户。可是腾讯并没自我满足,在2011年推出了微信,自己给自己创造了一个竞争对手!微信更符合移动互联网时代用户的习惯,使用更加简单,并且牢牢绑定用户手机里的朋友和熟人,这是QQ没有做到的。微信是腾讯对QQ的颠覆,开拓出一个全新的生态系统。

海尔公司更为激进,直接把大象“解构”了。海尔的创始人张瑞敏,1984年创业,当时海尔是一家濒临破产的小工厂,到1994年,海尔冰箱销量全国第一,到2011年,海尔收购日本三洋,2014年销售收入突破2 000亿元。三十年的时间,海尔成了一头大象级公司。

不过,张瑞敏保持了非常清醒的头脑,很早就意识到规模和成本红利会消失。在1998年,他便警告:“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年,他又提出制造企业“不触网,就死亡。” 2005年,张瑞敏提出“人单合一”管理模式。“人”,指员工;“单”,指用户价值;“合一”,指员工的价值实现与所创造的用户价值合一,“人单合一”的基本含义是,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

传统模式下,用户听员工的,员工听企业的,而在人单合一模式下,企业听员工的,员工听用户的。在“人单合一”的理念之下,张瑞敏打破既有的科层管理制度,把庞大的海尔彻底扁平化,所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份,划小管理单元,鼓励内部创业。“大象”因此消失了,开放式平台诞生。

“大象跳舞”展现了大企业走出低谷的过程,实现了组织的新生。但这还不够。基业长青的企业能够持续为顾客提供优秀的产品和服务,不是因为它们的产品优越或是具有魅力型领导者,而是它们的组织是一个不断进化的系统。

组织比个人重要

有一位具有特异功能的人,通过观察太阳和星星的位置,能够准确报出日期和时间,这位报时人的特异功能令人们感到惊异和佩服。但是如果这位报时人制造了一个可以永远报时的时钟,即使报时人不存在了,时钟也能继续准时报时,这会更让人惊叹。

畅销书《基业长青》一书里提到,拥有一个伟大的构想,或者成为魅力型领袖,好比是“报时”;建立一家公司,使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品周期仍然欣欣向荣,好比是“造钟”。“造钟人”像钟表师和建筑师,致力于建立一个组织,一个像时钟一样会滴答走动的组织,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说:“从头到尾,我注重的是尽我们的心力,建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”沃尔顿把大部分时间都花在建立和发展沃尔玛的组织调整能力,他珍视变革、试验和不断完善,并制定坚强的组织机制,让变革落地。

沃尔顿在企业内推行一种叫做“店中店”的想法,授予部门经理经营自己部门的权威和自由,让部门经理像经营自己的企业一样去工作。沃尔顿鼓励员工进行创造性尝试,对于想出新构想让整个公司获益的员工,他用分红和员工持股作为直接奖励。

员工们想把好点子刊登在沃尔玛的内部杂志里,沃尔顿斥资设置卫星通讯体统,无论哪一位卖场的员工提出和商品销售或节省成本有关的建议,这些建议都会被迅速传播出去。沃尔顿的一系列激励措施产生了积极影响,沃尔玛成为了一个能够自行进化和变革的组织,从这个组织中成长起来的大卫·格拉斯成为了沃尔顿的继任者。

从沃尔顿1962年创立到现在,沃尔玛像时钟一样不停走动。1992年,沃尔顿在去世前不久,替公司定下发展到公元2000年的大胆目标,他非常自信公司在失去他之后仍会有较高成就。

《HR的未来简史》提到,如今的商业环境好比一台不断加速的跑步机,越领先的企业反而越接近死亡。2005 年,苹果公司创始人史蒂芬·乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上演讲,希望年轻人“求知若饥,虚心若愚”,永远保持成长。英国科幻小说家阿瑟·克拉克也说过,“我从来没有长大,但我从来没有停止过成长” 。企业从初创到卓越,需要持续成长,才能避免组织成为21世纪的恐龙。

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