【高端访谈】心有光芒，必有远方
《人力资本管理》专访万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生
撰文 | 于翰婷 张妍妍
说到人力资源领域的创新实践，人们大多都会先想到去外企中寻找优秀案例。这样的反应一方面说明了人们对于目前民企发展情况认知不足，还存在刻板印象；另一方面也多多少少的反映出了国内人力资源管理实践方面的现状：和历经百年风霜的外企相比，很多民企确实还存在不小的差距。
但近年来，情况正发生着改变。不久前发布的2019年《财富》世界500强排行榜中，上榜的中国企业已达到129家。这一数据在万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生眼中，不仅仅展现了中国企业经济、经营的实力，其背后更代表着良好的管理实践正支撑着企业前行。
在与张伟先生的访谈中，我们不仅了解了当前万达集团的人力资源实践情况，以及张伟先生从业多年丰富的经验和思考，更感受到了以万达集团为代表的一批优秀民营企业正在成为推动中国管理水平提升的重要力量。这些民营企业发展进程体现出了独特的中国传统哲学和中国企业文化管理的内涵与理念。在时代的洪流中，他们越来越以一个开放和包容的态度，逐步营造出更加和谐的沟通氛围和发展环境。
作为业务领域极具多样性的大型跨国企业集团，万达的人力资源架构也根据业务的需求进行了设计。
“万达目前没有完全按照三支柱的方式来设置人力资源架构，我们的业务比较复杂，有四大产业、八块系统，都是相对比较独立的业务板块，不同业务之间的特点不一样，人力资源管理也各有特色。”
据张伟先生介绍，这样的架构并不是一成不变的，而是在实践中根据业务发展的需求，不断做出调整。对张伟先生个人来说，加入万达的八个春秋，也是见证万达人力资源一直跟随业务转型的八个春秋。张伟先生感慨道：“这八年陪伴万达一路成长的同时，我自身也在不断成长。如果说成就感，其实是我伴随了万达人力资源的转型和发展，自我成长和贡献力量。”
万达人力资源发展的三个阶段：
1. 招聘为王阶段：在没有内部稳定、长远供应的情况下，企业获得快速成长的通行做法就是外部招聘。2011年张伟先生入职时正是万达快速发展阶段，每年招聘数百名高职人员。人力资源高效招聘支撑了万达的人才基础和业务转型，如今各个岗位优秀的人才大多仰仗招聘时期打下的良好基础。
2. 文化驱动阶段：2016年开始，万达的人才供给更多转向内部培养，其中包括公开竞聘和内部人才市场、内部提拔和外部招聘相结合。更多是依靠文化的力量来团结、熏陶和培养万达内外部人才，从而保证人才队伍的正常迭代更新。
3. 人才发展阶段：这一阶段的重点在于培训、能力提升、组织调整和组织发展方向。这些都是万达尤为关注的部分，无论是招聘部门负责的“赛马机制”，还是培训部门开发的“万学平台”，都是希望最大程度的提拔和培养人才，实现人才发展的良性循环，甚至做到“人才未到，培训先行”。
要想更好的实现业务发展这一目标，人力资源管理体系势必会面临挑战和压力，对高层人力资源管理者也会提出更高的要求，尤其对于万达这种业务板块众多、跨度大、面临转型、员工基数大、人员构成复杂的情况。而万达追求卓越、快速执行的企业文化更是让挑战又上了一个台阶。
在这种压力下怎样满足业务需求？张伟先生分别从整个人力资源管理体系和高层人力资源管理者这两个方面回答了这一问题。
“对于人力资源管理体系，我觉得有两个冲击。首先，万达原来是较强管控的模式，但是第四次向服务业的转型，让管理模式变成了赋能型的人力资源管理。因为服务业需要更多接触终端to C的客户，对于服务品质的要求会越来越高，这也就给人力资源管理带来根本性转变——只有员工收获由内而外的快乐，客户才能得到发自内心的高品质服务，我们提倡‘认真生活，快乐工作’。怎么让员工快乐？很大程度就在于优化提升我们的人力资源管理体系、文化塑造和员工关爱。”
“其次是人力资源敏捷化的挑战。原来万达管控模式下的人力资源管理相对来说比较僵化，缺乏柔性；而服务型企业要求管理一定要有弹性、有温度、有爱。在业务快速发展下，人力资源也需要快速行动和调整。拿万达宝贝王业务举例，经过两三年的发展已经开业了400多家门店，怎么从业务管理的角度做好人力资源的匹配，满足客户和业务的需求？这对人力资源敏捷化提出了很高的要求。万达正在通过把一些决策权等人力资源政策调整的权利适当向下授予，快速响应业务需求，以此来达到敏捷、快速行动。”
而对于像张伟先生这样的万达人力资源高层来说，挑战就在于“HR怎样自我革新”。
“关于对人力资源高层的挑战，我觉得就是怎么去‘自我创新，革自己的命’，怎么快速适应环境的变化，这是最基础的。尤其是在面临业务转型和发展的过程中，怎么做到自我提升、迭代。人力资源管理者首先要有大的格局观，能够从高处着眼、低处着手，从人力资源政策的制定、解决方案的生成、管理项目的实施等方面都能满足外部视角和大格局；其次是专业性，要不断拓宽知识面，提升对新知识的敏感度和学习能力；最后，就是要有强有力的推动能力。”
谈及此，张伟先生还分享了他从丰富的过往经验中总结出来的一些观点：
成为卓越管理者需要具备的5种素质：
1．成就驱动：在万达这样高速发展的企业，自驱型人才非常重要，今天最好的表现是明天最低的要求。如果没有自驱力，不能自我革命，就会被行业淘汰、被企业淘汰、被历史淘汰，被自己的惰性淘汰。
2．结果导向：不仅万达，所有的企业都一样，做事得有结果，要能达到自己的目标，同时也能够满足公司、领导提出的要求。没有业绩的努力，都是流水；没有好的结果，一切都是空谈。
3．责任与担当：我一直提倡团队要把本职工作做好，解决存在的问题；好的领导者，其实就是好的担当者，能够带领团队，从胜利走向胜利。
4．勤奋与敬业：在我所观察到优秀的企业里，从来不缺的是奋斗型人才；没有白走的路，付出才有回报，勤奋敬业对各层管理者来说都是基本的素质要求。
5．学习与创新：我的感觉，这一点越来越重要。新商业环境，要求我们对新生事物有高度敏感性，有快速学习能力，能够自我再造、自我提升，思维的升级特别重要。
清晰有条理的表述中，张伟先生对于管理的深入思考可见一斑。好的管理者需要具备以上五点素质，而具体到人力资源领域，如何发挥管理者的价值，张伟先生认为，一定要时时刻刻问自己三个重要的问题：
1. 我的客户是谁？一定要有客户意识，才能有的放矢。要知道目标和最终的归属是什么，还要准确地到达客户。
2. 客户的需求是什么？要明确客户对你有什么期望，需要你提供哪些解决方案。
3. 客户有需求的时候，我们能够提供哪些有价值的服务，去满足他们的需求？要能提供超出客户心理预期的服务，客户需要“一”时，你要能够提供“二”。
张伟先生举了一个生动的案例：
“比如最近我们的一个业务系统在做人力资源团队的盘点，CEO希望进行一个简单的考核，了解团队的整体情况。具体实施过程中，HR团队进行了全口径的人力资源盘点，又引进了外脑，采用了评测工具，再加上独创的考核方法和多维度和考核设计，把所有高管团队进行了划分，最终将关键岗位人才细分出每个人的优势、劣势，找出优秀的高潜人才。下一步还可以以此为基础，做出岗位任职的胜任力模型，帮助形成招聘时的人才画像，还能以此为据对现有人才进行提升和培训，实现‘千人千课’，针对个体短板进行课程开发和推送。”
对于公司高层人力资源管理者的角色和责任，张伟先生也有着深刻的思考。
当前乃至未来，人力资源高层管理者越来越需要融合性角色：
大数据时代，HR管理的核心是要有经营意识，做经营型的人力资源管理者，需要融合三种角色：
1. 战略目标的拟定者：也就是部分CEO的角色，HR要参与战略目标的拟定，站在战略的角度助力经营、参与经营；
2. 人才地图的指南者：要熟悉包括公司内、外部人才地图，类似于公司首席市场官熟知公司的客户资源和产品资源；
3. 人力资本数据的掌握者：就如同CFO，对公司各类运营数据了然于胸。
人力资源高层管理者的战略重心：
1. 文化传承：企业文化传承第一部门应该是人力资源部，第一责任人应该是首席人力资源官本人，层级越高，承担的责任越重要。万达的人力资源管理部门定位和工作的准则，传承文化是第一位的，然后是助力经营、激活团队、赋能员工；
2. 战略落地：好的高层人力资源管理者一定是好的战略执行者。既要实现人力资源组织文化、企业文化的落地，还要承担监督公司战略目标落地的职责；
3. 组织发展：HR部门的核心价值是招聘人、培养人、发展人，在此基础上，组织发展则是企业真正能够有所作为的关键，如何提升各级管理团队以及管理者的能力是高层管理者要注重的。
一切以实现业务发展为目标，既是能发现问题、诊断出问题所在的“医生”角色，又是能身体力行，带领和激活团队，解决问题的“教练”角色——这才是张伟先生所推崇的优秀的管理者。
如果用“人设”的方法给万达“贴标签”，大部分人眼中的万达可能是“高效”、“执行力强”的代名词。其实，强执行力背后，是万达对于运营机制和数字化创新的不断探索。在数字化实践方面，万达起步非常早，多年前就成立了信息管理中心，从海内外招聘优秀人才，自己研发管理信息系统。
管理上，万达善于利用科技手段进行创新，如今，“从土地规划到万达广场开业只需要18个月”既是万达作为地产行业领跑者的特色，也是万达高效和执行力的最好表现。而万达自主开发的“模块化管理系统”则是确保一个个万达广场准时开业的“秘密武器”。
所以，尽管万达发展速度非常快，但并不忙乱，用一句传统的话来表达就是紧张有序。
具体到人力资源数字化实践的发展，万达也走过了三个阶段。
万达人力资源数字化实践的三个阶段：
第一个阶段：“1.0人事信息系统”阶段。可以完成所有公司基础的人事服务，比如发放工资、员工信息查询、劳动关系处理等；
第二个阶段：建立了以业务部门管理为主导的人力资源管理系统，即所谓的2.0e-HR阶段，在基础信息上增加了更为全面的人事管理和服务，如具有万达特色的三级人才储备、岗位薪酬管控、岗位公开竞聘等诸多管理流程，以及业务项目上的管控要求和绩效考核培训等功能；
第三个阶段：结合智能化云技术，依托大数据人工智能手段，万达正在向称之为“数字化3.0——人力资源管理平台”的阶段转型，升级人力资源系统功能，实现依据大数据的智能分析、评测与预测。
当前万达第三个阶段的人力资源数字化发展成果，已广泛应用于集团招聘和人才管理当中，同时也为集团的业务发展提供了决策支持。
万达已全面上线了云招聘系统，从前期的数字模型画像到后期的候选人面试，整个招聘过程大大减少了招聘人员的工作量，提升工作效率。大数据的应用可以向招聘人员展示核心人才分布情况，让他们知道来自哪些企业、哪些院校、什么样职业背景的人才更有可能成为万达的候选人。
在培训上，万达的实践步伐也非常突出。谈及此，张伟先生用自己的手机打开了“万学平台”，给记者进行了展示。初看之下，精心设计且用户友好的界面就能体现出万达对于员工培训的重视。“万学平台是万达完全自行开发，有自主知识产权的平台，有各种各样的由万达学院开发的培训课程、评估、测评等内容，是国内领先的企业智能培训平台，为全集团员工提供个性化的精准培训服务，年培训累计超过200万学时。还有不同的‘微案例’，内容涵盖了万达所有业务系统的多个实际案例，提供优秀项目作为标杆。”
未来，万达希望更多的希望数字化应用能够提供人才效能分析、人工成本率和高绩效人才分布图谱等信息，为业务的管理决策提供支持和人才匹配，而这也将是数字化转型带给企业发展的一把利器。
企业的发展对于管理者和人才都提出了更高的要求，而要想让人才保持在一个高水准层面，制度的建设和维护至关重要。
张伟先生非常重视制度创新，提出了“制度创新重于技术创新”的观点，并身体力行的践行着。
“所谓制度，更多的是指文化氛围、制度环境，像土壤。好的土壤会让所有人都散发出活力，而在惰性很强的土壤中，员工也很难保持上进心和积极性。”
张伟先生用了一个具体案例（“赛马机制”）来说明万达如何通过制度创新激发多代际员工的活力。
万达的“赛马机制”：
1. 团队竞赛，考核排名：包括考核排名、指标排名、人力资源排名等等，万达每个系统、每个公司都要排名；人力资源系统也会每个月进行排名，召开人力资源的经营分析会，研究业务以及与业务相关的人力资源管理事项，推广先进经验。
2. 人才赛马，公开竞聘：万达的所有中高层岗位都采取公开竞聘的方式上岗，有以下两个特点：一是内部外部人才同台竞聘，二是采用一个公平的评价准则和体系化、标准化的评价方法。
“在这样的机制下，内部70后、80的老员工，以及90后、95后等新生代员工，都一样可以通过这一平台公开竞争、脱颖而出；同时，外部优秀人才也有同等竞争的机会。”
完善的制度也促成了高效、执行力强的企业文化和氛围，在进行战略调整或新项目时，推行的过程会非常顺畅，制度文化体系保证了万达个体的高“战斗力”。但这同时也带来了一个问题：在外人眼中，过于制度化有可能会造成体系和个体思维的僵化。关于这一点，张伟先生通过万达制度创新的例证告诉人们，制度化和执行力不应该被妖魔化的理解为“简单执行”，更多的是要运用整体协调机制的力量，去确保目标结果的达成。
“在制度创新方面，我们需要坚持核心价值观、坚持企业的DNA和文化的熏陶，除此之外，不仅仅是通过竞争来激发员工的活力，我们更应该坚持利用多元化的方法，满足敏捷化组织对柔性管理的要求。”
最后，张伟先生还分享了他在制度创新上的两点思考。
1. 没有最好的，只有最适合的：有些措施是万达特色，只适合万达，不一定具有普遍推广的价值；反过来，有些措施可能非常适用于其他企业，但万达拿过来也不一定适用。
2. 没有最好的，只有更好的：制度创新是一个不断迭代、不断发展的过程。今天看起来很好的措施可能再过一段时间就不适合了，无法激发员工的活力和创新。具体的做法可能需要苟日新、日日新、又日新，每天都有提升，不断迭代，才能满足企业发展各个阶段的需要。
知识社会，组织最重要的价值源于创造力。人力资源敏捷化管理就要以员工为中心，注重员工的成长发展和个体的特性需要，将“产品思维”、“设计思维”，融入到服务员工的工作中，提升员工体验，激发团队的活力。
张伟先生介绍说，万达人力资源管理有一个理念叫做“做有温度的人力资源管理”，通过许多具体措施体现出对于员工的关怀。
“万达有16万员工，门店分布范围很广，人才异地安置、异地就业的情况非常多。我们在内部有一个人才市场平台，发布各种职位信息，让不同地区的万达员工方便、直接的实现地区间岗位调动，兼顾工作与家庭生活。万达还有大量的灵活就业人员，比如说小时工、实习生等，针对这部分员工，我们建立了跨区域的实习就业平台，当已经在某地实习的员工希望在另一地点再次实习时，平台可以快速调出此前的工作记录，省去面试、体检等环节，实现流程的简化，优化候选人的体验，更好的留住人才。”
不仅异地实习上的流程优化，所有的万达员工在入职时都能感受到一套高效而又有温度的入职及跟进流程，在得到充分帮助的情况下快速适应环境。员工在接到offer（录用通知）的第二天，就会收到培训部的短信链接，包括企业文化等其他注意事项，为员工快速适应和融入万达做好准备；正式入职后，会对新员工进行入职培训，快速的熟悉业务、熟悉管理；试用期还会有系统化的辅导计划。
同时，万达还为员工提供了形式多样的福利保障，从免费食堂到奖励度假，覆盖从生活保障到工作体验，着力提升员工的幸福感和满意度。
每天早上，如果在大望路地铁口望去，一眼就能看出哪些是万达人。这是张伟先生和记者说的一个趣闻。张伟先生笑称，万达人走路都是气宇轩昂、脚下带风，从气质上一眼就能看出来。
企业文化是一群人做事的方式，说话的语言，文化是一群人的共同行动。企业文化不可见，但却能通过企业中的每一个员工体现，更要通过管理者来坚守和传播。
“管理者需要是公司文化的坚守者、传播者和布道者，一个公司的风气和文化都是从高层管理者一点一滴的言行举止来体现的。言而有信非常重要，人力资源团队作为公司价值观最主要的坚守者，更需要给大家树立起来一个正直公正，高效并值得信赖的形象。”
企业文化建设需要多种途径，新鲜而又深入人心的一个途径就是仪式感。“什么是仪式感？这是一件常常被忽略的事情，仪式感就是定下一个日子，使它不同于其他日子，定下一个时间，使它不同于其他时间。”小说《小王子》对仪式感有这样的描述，如今生活中的仪式感渐渐被唤醒，工作中的仪式感也一样值得被重视。
如同整个信息化时代的问题一样，人力资源数字化在将事务型工作转移至线上，解放人力的同时，也日益减少了HR与员工的日常接触。张伟先生表达了同样的忧虑，同时也分享了万达如何维持人与人之间的温度。
在培训中，除了有内容丰富的“万学平台”，万达还保持了线上线下相结合的方式，实行“管理导师”和“业务导师”并存的“双导师制”，其中管理导师保留“师傅带徒弟”的方式，要求每个月要交流2-3次。提及仪式感，张伟先生还饶有兴趣的分享了部门刚刚举办的“回到过去的老照片”主题生日会，“墙上挂着自行车，还有老式照相机，和老北京的照片，每个月要开一次生日会，给大家提供了一个充分发挥创意和想法的好机会。”
无论是大多数企业采用的文化墙，还是富有创意的生日会，都是在将有形和无形、线上和线下结合。“有些东西一定要通过实实在在的载体和仪式来呈现，人力资源部门所推动的‘企业文化仪式感’就尤为重要。”
“如果给即将步入万达的新人一些寄语，您会说什么？”访谈结束之际，面对这个问题，张伟先生坦诚又感慨地说：“我认真想了想，有几点工作的感悟可以和大家分享。”
第一句话——坚持目标，脚踏实地，厚积薄发
再伟大的理想也要靠一点一滴的累积去实现。新加入万达的员工一开始都是踌躇满志的，会经历一个激情燃烧和踌躇满志的时期，但逐渐会发现理想和现实的差距，发现照进现实的阳光在起步阶段并不像想象中那么明亮，这个时候脚踏实地是唯一的路径。
第二句话——保持对生活的勇气，相信“相信的力量”
我自己对“勇气”的理解，就是能优雅地面对生活中的困难。碰到困难的时候，有的人焦虑，有的人抓狂，有的人可能畏缩甚至逃跑，有的人可能不屑一顾或置之不理，我觉得都不对。你要正视它，微笑地甚至优雅地去正视，坦然面对，积极解决。阳光和自信是万达人的标签，“心中有信念，脚下就有力量”，能多大程度保持优雅，就意味着你有多大的自信和解决、克服困难的可能。
第三句话——“不忘初心，方得始终”
黎巴嫩诗人纪伯伦说过：“我们走的太远，却忘记了为什么出发。”对于职场小白来说，从加入万达第一天开始，就应该明确自己出发的目标是什么。哪怕走的再远，以后在生活碰到再多的坎坷和低迷，抑或是再多的胜利和喝彩，我们都不要忘了自己出发的目的是什么，如此才能够经得起诱惑，耐得住寂寞。“以梦为马，莫负韶华”，其实这就是我给年轻的新同事的一个期望和寄语。
第四句话——勤奋务实是成功的唯一路径
心若是浮着，脚下就很难铿锵有力。万达是一个非常务实的企业，这也是万达人突出的一个特点。务实不是情商低，而是一种大智慧。既要仰望星空，也要脚踏实地。在万达，勤奋是你唯一成功的路径，没有其他的选择。在最好的一个时光里一定要抓住最好的机会去努力学习、去付出，这是年轻人的“特权”。
高效却有温情，务实不失理想，执行但非盲从。与张伟先生一席谈让人不禁心生期待，期待着本土企业一个更加广阔、包容的未来，也期待着带有中国文化特色的人力资源实践在不久的将来能大放异彩。
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