创新与多元 成就百年企业—— 专访施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生
在肯尼亚的4400万名居民中，约77%的人无法获取电能，他们无法获取先进的科技来改善自身生活。为了解决这一问题，施耐德电气在肯尼亚部署离网太阳能发电解决方案。2015年，这一极具特色的的发电解决方案为肯尼亚境内的128所乡村小学实现通电，超过4.5万名学生由此获得教育用电。在追求企业效益的同时，施耐德电气将可持续发展作为公司战略的核心，致力于通过不断创新，推动环境、经济和社会的协调发展。公司已经连续7年举办绿色能效全球创新案例挑战赛，集合全世界创新人才的智慧，打造绿色的地球。施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生认为，正是这种包容、创新、多元，推动着这家永不停歇的百年企业自身的可持续发展。
自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气根植中国三十载，随着在中国市场的加速发展，其也面临着激烈的人才竞争，对于优秀毕业生人才的竞争可谓是异常激烈，施耐德电气作为一家老牌的法国企业，如何在中国市场获取优秀人才？
在Olivier Blum看来，中国本土人才市场发生了很大的变化，第一，人才竞争更为激烈，过去，外企面临的人才竞争压力较小，但是如今，随着国内创新企业的崛起，外企需要与本地优秀企业去争抢人才，像BAT这样的优秀公司已经招募了很多顶级人才，外企也在面临严峻的人才竞争。对于施耐德电气而言，中国是一个非常重要的市场，只有获取优秀人才才能在市场中保持优势。
在谈到对人才的吸引时，Olivier Blum认为，施耐德电气首先具有强大的企业品牌，其本身的定位和所属的行业是吸引人才的重要一点。作为能效管理和自动化领域的佼佼者，以及《财富》世界500强公司，施耐德电气对很多有志于改善全球环境的优秀毕业生来说极具吸引力，强大的企业品牌对于雇主品牌也大有裨益。
其次，施耐德电气作为一家全球性企业，其充满了多样性和包容性：公司注册地在巴黎，在法国上市，公司的属性是欧洲公司，中国员工占比很高，施耐德电气本身的组织架构与其他的外企相比的独特之处在于其弱化了全球总部的概念，而是在全球设置了四个“Hub”（中心），分别位于法国巴黎、阿联酋迪拜、中国香港、美国波士顿等，这一设置初衷在于为了更加贴近本土业务，能够根据本土业务发展进行迅速响应，这也意味着在国际化和本土化找到非常好的融合点，这都来源于施耐德电气的独特经营战略：和本土企业相比，要突出全球管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。而与外企相比，要突出本地化优势：快速反应、适应中国市场的能力。
此外，为了贴近业务，施耐德电气集团执行委员会的很多成员也常驻中国香港和内陆。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华（Jean-Pascal Tricoire）先生也常驻中国香港办公，能讲一口流利的汉语，可以使用中文与员工、客户交谈，非常了解中国市场和中国文化，这些都体现了施耐德电气对亚洲市场、中国市场的高度重视，同时施耐德电气也非常重视中国人才的培养与发展，打造优秀的雇主品牌。
在每年的校园招聘中，施耐德电气都会承诺当优秀人才进入企业后将会得到积极关注与培养，施耐德电气会给予员工更多机会，选择适合自己的职业路径，帮助他们走上领导者或者专家的岗位；第二，会给予中国员工更多国际化工作机会，获得更加丰富的工作体验，在多样化的工作经历中得到历练，比如，中国员工可以不必出国工作，通过一些国际岗位，就可以实现在本地区服务全球的职能，这突破了地理位置的局限，实现了工作任务的全球流动，让员工能够打开眼界，提升全球化工作水平。
在人才培养中，施耐德电气也善于通过跨界培养人才，在内部，这样的例子不胜枚举，以施耐德电气中国区副总裁、公司事务及可持续发展负责人王洁为例，她在施耐德电气的任职经历其实非常“跨界”：先后担任技术培训经理、市场宣传经理，后任施耐德电气中国区副总裁，曾负责客户支持、客户关爱中心、售后服务、分销商渠道管理以及市场营销部。通过支持“跨界”发展，施耐德电气培养了一大批创新人才，也形成了优秀的内部雇主品牌，吸引更多的人才来到企业工作。
Olivier Blum特别指出，招聘到与企业文化相契合的人才至关重要。施耐德电气会青睐怎样的人才？他笑着说：“企业对人才的要求非常多元，比如富有好奇心、求知欲旺盛、有自驱力……如果招不到合适的人才，我宁可让这个岗位先空着。“为了识别契合施耐德电气文化的人才，Olivier Blum总结了对于人才的考核标准的四个方面。
第一，具备清晰的战略思路——人才要有足够强的思考力，能够带领公司转型，并懂得不断加强自身的发展。
第二，拥有团队建设的能力——这种团队型的人才必须能够建立一个强大的团队，愿意承担风险，甚至愿意去招聘比自己能力更强的人。
第三，一定要有野心——有野心的员工往往拥有非常强的驱动力，他们对于推动公司的业务、自身发展都有很强的自驱力。
最后，人才还要具备非常清晰的道德观。只有具备较高的道德水准，他们才能够保护公司的利益，才值得被信任。”
今年，施耐德电气再次入选领英“2017年全球最佳雇主”榜单， Olivier Blum对此深表荣幸，他认为施耐德电气作为全球能效管理和自动化领域的专家，正致力于助力产业优化，改善城市生态，丰富人们的生活。而这一切都源于公司全球员工的集体智慧。Olivier Blum也表示，在不断变化的业务环境中，让员工获得在工作中展现真实自我和实现梦想的职业发展机会，也是施耐德电气尤为重视的。
成立180多年的施耐德电气，历经百年沧桑，形成了底蕴深厚、特点鲜明的企业文化。每一位在施耐德电气的员工都能够深深感受到企业文化在管理和工作中所特有的润物细无声的作用。Olivier Blum在施耐德电气工作已达20多年，作为资深员工的他，认为每一天在施耐德电气的工作都充满了意义，并分享了企业文化的内涵与精髓。
首先，“能源的获取和使用是一项最基本的人权”是施耐德电气非常关键的价值观之一。在此基础上，施耐德电气不断推动“有意义的企业目标（Meaningful purpose）”。施耐德电气希望企业的存在能在长远的时间中给本地的社区、所在的国家与地区乃至全世界做出贡献。例如，施耐德电气一直致力于通过覆盖全生命周期的能效管理和自动化解决方案，来应对气候变化给地球环境带来的挑战。
其次，施耐德电气也非常注重“多元化和包容性（Diverse & Inclusion）”。Olivier Blum表示“多元化是创新的基础”，而促进员工性别多样性是其多元化项目之一。作为联合国妇女署He For She IMPACT 10x10x10计划的10家公司之一，施耐德电气全球30%的员工为女性，过去3年中，施耐德电气共招聘了超过23,000名女性员工。
2015年，施耐德电气成立了由公司执行委员会直接发起的女性顾问委员会。其管理层由施耐德电气三个主要业务区域的10位高层管理者组成。该智囊团会提出一些新的行动建议，以推动公司内的性别平等并促进性别多元化的企业文化发展。除了女性顾问委员会外，施耐德电气集团董事会成员中女性所占比例为41%。2017年，施耐德电气的目标是将担任经理和技术人员职位的女性员工比例提升到40%，将管理委员会和高管职位的女性比例分别提升至33%和30%。最后，施耐德电气也非常强调高业绩表现，“高绩效文化（High Performance Culture）”是另外一个比较重要的核心点。正如Olivier Blum所言：“在竞技体育中，如果没有雄心壮志，没有想赢的决心，就难以赢得竞争激烈的比赛；而在商业的竞争中，我们也非常希望员工能富有野心，这样他们才能从竞争中脱颖而出，同时给客户、市场带来更多的创新。”当然，在具体的员工管理中，施耐德电气坚持综合考虑员工实现目标与否、实现目标的方式以及是否遵循企业价值主张来衡量员工的绩效。
从公司业务领域转换到人力资源管理岗位，Olivier Blum最大的体会之一就是在与多元化人才打交道时，可以获得更多的灵感，在冲突和碰撞中能够激发更多创新火花。当然，管理这样多元化的人才团队充满挑战，尤其对管理者的领导能力是一个极大挑战。在Olivier Blum看来，领导力是一种管理艺术，体现在对员工的识别以及日常的管理工作中。
对Olivier Blum而言，公司战略的推进与对一线管理人员的充分赋权密不可分。“赋能的前提是让一线管理人员清楚公司的战略方向以及希望他们达成的目标。比如，我们全球的高层管理者都会定期来到中国，重新审视企业战略，并且要确保整个团队都能够与公司未来的战略和方向达成一致。其次是充分信任你所赋权的人，并认可他们为公司战略发展做出的贡献。”
Olivier Blum还介绍说，为了加强公司管理层的领导力，2017年，施耐德电气推出了一项名为“管理隐形偏见”的领导力培训项目。职场中的“隐形偏见”包括对于不同人群关于学历、年龄、性别等方面的刻板印象，这项培训主要是帮助管理层提升对于这种思维惯性的认知，更加包容地接纳他人。
管理一支多样化的员工队伍也需要管理者不断提升能力，Olivier Blum表示：“多元化管理方式可以进一步促进包容文化的产生。进行多元文化的管理，与其说是从外部管理，不如说是把不同背景的人放在一起让他们懂得去相互协作，进而促进创新。对于我个人而言，一方面我对员工的要求非常严格，另一方面，我也非常愿意支持他们、鼓励他们并花费心血去发展他们的能力。”
今年是Olivier Blum加入施耐德电气的第24年，从业务领域转战人力资源管理领域，从欧洲到亚洲，多元化环境和多样化路径交织，让他的职业生涯既充满挑战，也富有乐趣。Olivier Blum说：“在施耐德电气的职业生涯中，最令我兴奋的是，我既可以参与到业务开发中，又可以进行人才战略开发，在一个国际化环境中不断积累全新工作体验。我非常感激施耐德电气给了我很好的机会。”
从个人的亲身经历谈及员工的职业发展路径，Olivier Blum表示在施耐德电气，没有同质化的职业发展路线，职业发展路径会根据员工的能力和兴趣点而定，一些员工可能专注在某一个专业领域，而另一些员工则希望有从事不同岗位、运用不同业务的体验，“两种职业发展途径都会根据员工特质而定，关键是要是因材施制，看看什么样的人才适合怎么样的一个发展途径。”
另外，施耐德电气还秉持一个重要原则，Olivier Blum说道：“让员工去做他们最喜欢做的事情，对于那些非常热爱某一个领域的员工，不要强迫他去过多尝试其他东西。例如，原施耐德电气中国区高级副总裁曹玮曾在施耐德电气工作长达30年，他一直都在从事销售方面的工作，工作非常出色，可谓精而专。对于员工来说，只有打造适合员工的职业发展路径才能够让员工更好地追随企业。”
为了帮助员工探寻自身职业发展道路，施耐德电气人力资源部门开展丰富的人才发展项目，例如，“马可·波罗”项目为青年员工提供海外工作机会，通过技能、领导力的提升以及跨国文化交流加速年轻人才的发展。当然，这些人才发展项目都是基于员工自己的兴趣和意愿，同时，人力资源业务合作伙伴和部门经理会对员工进行实时辅导，帮助他们更好地认识自己，并让他们了解职业发展机会所在，这一切都是基于长期培养的原则。正如Olivier Blum所言：“施耐德电气对于客户一直秉持着长期服务的原则，同样，在人才的培养方面也倾向于用长期的眼光来对待我们的雇员，我们希望每次出现在客户面前的销售人员都应该是同一个人。”
当数字化大潮席卷而来，企业在加速进行数字化转型，而在这场数字化进程中，人力资源管理也成为推动企业转型，员工转变思维模式的重要助推器。施耐德电气在数字化领域进行积极布局，通过战略规划与收购不断巩固在关键领域的能力，这也要求人力资源管理能够紧跟趋势，迅速转变。
如今，施耐德电气在全球100多个国家与地区拥有超过14.4万名员工，业务范围也非常多元，管理如此庞大、来自于不同业务部门的员工是一件极具挑战的事情，依靠以往的流程肯定无法适应数字化时代的要求，施耐德电气采用全新数字平台去管理员工，大力提高人力资源工作数字化水平。
在Olivier Blum看来，很多企业内部的管理流程需要数字化，比如绩效管理、职业发展、认可与激励，员工工作体验等，尤其是在员工体验方面，当新生代逐渐进入职场，希望拥有数字化、多元化的工作体验时，施耐德电气人力资源部门正在充分研究数字化新趋势，为内部员工带来全新工作体验。
同时，在人力资源大数据分析方面也大有可为，人力资源部门每年都会收集大量的员工数据，这些数据拥有极其重要的研究价值。如今，施耐德电气的人力资源部门正在学习与研究大数据技术，挖掘与分析数据价值，同时人力资源部门也在不断优化自身的员工团队，也在招聘非常精通数据分析的人才。Olivier Blum说：“人力资源大数据分析其实有巨大的潜力，首先在数字化的过程中，人力资源部门打通不同的体系，积累大量的员工数据，这些可以和很多其他数据对接，比如销售数据。人力资源部门能够更好地分析销售效率、改进销售流程；又比如，开发一些预测模型，预测到未来人员的流失率；开发一些高潜能人才分析模型，分析哪一些人才值得重点关注；也可以定期对长期在企业服务的员工进行数据分析，通过分析数据，找出员工的深度诉求，从而为他们提供针对性的服务。“
Olivier坦言，在数字化进程中，面对日新月异的要求，人力资源部门也遭遇了不小的挑战，即如何让员工更快掌握数字化思维，让他们提升适应数字化时代的核心能力。如何加快员工在数字化时代的成长，人力资源培训部门可以从以下几点进行思考。
首先，持续对现有的员工进行数字化和新科技方面的培训，在内部设立有专门的数字化学习平台，为员工提供数字化学习服务。第二，为一些年轻员工提供上升通道，因为这些年轻一代员工生于数字时代，他们是数字时代的原住民，为他们提供更多升迁通道，能够让他们进入更高职位发挥更大的影响力。
“施耐德电气正在为客户不断提供全新数字化解决方案，对于整个公司来讲，每一个职能部门都需要开展数字化转型项目，例如，人力资源、市场营销、财务等部门都必须要主导数字化项目。人力资源部门需要帮助员工适应数字化转型，让更多的员工进入数字化学习平台学习，让员工不断适应数字化工作流程，在数字化进程中不断贡献智慧与力量。 ”
Olivier举例说：“过去谈到学习和发展，培训部门的负责人可能会考虑如何去设计培训内容，现在更加关注如何搭建一个数字化学习平台，这个平台包含多样化的内容，可以实现随时随地的学习，这对于员工来说也需要不断提升能力； 又比如，在过去，听到市场营销就会想到去购买电视广告时段，或者是在一些机场大屏展示自身产品等等，但是如今，市场营销的本质已经发生翻天覆地的改变，现在人们更多地关注社交媒体上的推广，所以人力资源部门需要培训市场营销部门的人员去使用全新数字化市场营销思维；随着施耐德电气不断开展数字化业务，如果销售工程师不了解EcoStruxureTM平台与架构，就无法顺利地开展销售，所以就要求销售工程师不断提升能力，不断构建适应新时代的能力。如何帮助员工建立数字化思维，提升能力，进而产生数字化行为，从而参与到企业的数字化进程中？这需要人力资源部门进行更多的思考，对于培训部门来说也是比较大的挑战。在未来，只有充分帮助员工提升数字化能力的企业，才能适应数字化时代的竞争要求。
Olivier BLUM简介
Olivier BLUM现担任施耐德电气全球人力资源执行副总裁。Olivier Blum于1993年加入施耐德电气，担任营销工程师，在此开始他的职业生涯。随后他转至法国商业部门，担任从销售工程师到全国销售副总监在内的等多个职务。2014年9月起，他担任全球首席人力资源官兼执行委员会成员。Olivier毕业于法国格勒诺布尔商学院。
施耐德电气中国简介
作为全球500强企业，全球能效管理和自动化领域的专家施耐德电气在公司180多年的发展历程中不断开拓进取，积极创新。自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气中国根植中国二十九载，从最初关注于中低压配电及工业自动化，发展成能够为能源与基础设施、工业、数据中心与网络、楼宇和住宅五大市场的客户提供全生命周期能效解决方案的行业领导者，并帮助客户提高能效高达30%。