余孟孟：好校长从重新定义“领导力”开始
导读
《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》一书是专门写给校长及各级教育管理者朋友的。杜绍基和彭信之两位作者将德鲁克的管理思想精要，与校长等教育管理工作者的实际相结合，为中国教育创新研究院研发了“冰山下的领导力”系列校长领导力课程。本文是《新课程评论》编辑部主任余孟孟老师对该书的书评，以飨读者。
如果说“立场决定立论”也是一个立论的话，那么，我关于“校长”的认识和看法便可以作为这个立论的一条注脚。小时候，“校长”在我的印象中就是经常在校园里和教室外面检查、监督的一个老师，整天板着脸，让人见了害怕。刚参加工作时，作为一个新教师，“校长”在我眼里就是掌握人事大权、决定教师最终考核的当权者。再到后来，我是作为一个教育媒体人不断接近和采访各类校长的，这时我发现，一所学校的优劣在很大程度上取决于校长的优劣。就是说，作为受教育者，我看到的是监督者的校长；作为普通教育者，我看到的是管控者的校长；作为教育观察者，我看到的是掌舵者的校长。那么，什么才是真正的校长？我们这个时代需要什么校长？好教育需要什么样的好校长？
杜绍基和彭信之两位先生的新著《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》一书，就是一部关于探讨好校长的普遍特征和精神法则的著作。这部书不是直接向我们呈现了关于“什么是好校长”的答案，而是架起了一座通往“好校长之路”的桥梁。
两位作者从管理的本质出发，剖析知识型社会管理面临的挑战，创造性地建构起校长领导力的“冰山模型”，富有见地地指出校长领导力的关键——“冰山下的领导力”。同时，对学校管理的要点和关于人的管理的实质，进行了系统而简明的阐发。
其实，这部书的读者应该不限于校长以及有志于校长职位的教育者，而是适合所有的教育人阅读，因为它是从管理学的视角看教育，是关于教育的一些本质性问题的分析与探讨。正如刘坚教授在本书的“推荐序”中所说的，“学习管理是教育工作者的必修课”。
德鲁克是现代管理学之父，而杜绍基是德鲁克的亲传弟子，深得德鲁克思想的精髓。记得2019年4月，我有幸在北京参加了北京师范大学中国教育创新研究院主办的“教育创新与领导力”研修班，杜绍基先生亲自为我们授课。杜老师的课非常迷人。他灵活运用讲授、视频、讨论、分享等多种形式，带领学员们一起进入领导力的世界。当时，课程中的很多内容，包括许多重要观点，比如：领导不是头衔；每个人都有领导力；领导力的关键在于目标管理和自我控制；对于知识工作者的领导要特别注重内在能量的激发……现在都更加系统、详实地出现在《当校长遇见德鲁克》一书当中。因此，这部书于我而言，虽然是崭新的，却是有着似曾相识的亲切感。而于其他读者而言，阅读这部书也便是参加了一场“教育创新与领导力”研修班，收获的不只是教育管理知识，更是关于领导力变革的生命体验。
在这部书中，有一句灵魂性的话语，那就是“管理的本质是激发和释放每个人的善意与潜能”。自20世纪中期以来，所有组织都面临一个共同挑战，那就是知识工作者全面取代体力工作者。今天的教师就是典型的知识工作者，他们的工作方式、工作要求、工作习惯和上一代教师完全不同。那么，面对这些受过良好教育、有阅历、有个性、有独立思考能力、有更强主动性和流动性的知识群体，管理他们的方式就不能再是工业化时代的那种规范、约束、监督与控制，而应该是培养、授权和激励，通过基于民主、开放、尊重、信任和自我管理氛围，释放每个员工的潜能。
然而，要激发和释放每个员工的善意与潜能，这需要真正的校长领导力。我们在此强调“真正的”，是因为有一些貌似领导力的东西，实质上是极为脆弱和短命的。本书提出的“冰山上的领导力”，就属于那些表面有力实际脆弱、貌似强大本质薄弱的东西，它们包括：职务赋予的头衔和权力、强干的个人能力、按规章办事；关注计划、组织、协调、实施、监督和控制；着眼于局部和眼前；强调稳定性和执行力，等等。
这些内容之所以不是“真正的”领导力，主要原因在于它们都是以自上而下的高压方式令下属屈服顺从。这最多只能实现“身”的管理，而无法达到“心”的管理，自然无法实现管理的目的。
真正的领导者，其实是很少使用正式权力的，而是以自身的影响力来影响他人的积极性，让人们发自内心地追随，这就是“冰山下的领导力”，内容包括：关注做正确的事；把握方向（使命、远景、战略）；引领变革、努力创新；着眼于全局和未来；关注人才的开发与激励，等等。
如果说，教师的主要职责在于成就学生，那么，校长的核心职责就是成就教师。其中，发现或发掘所有教师的潜能就是校长正确认知的第一步；第二步就是充分尊重教师们在工作中的贡献，肯定他们的付出；第三步就是关心教师们的自我价值感，对教师这样的知识工作者而言，工作本身就是很大的激励。
关于校长的能力和角色，很多人都存在一个误区。那就是以为优秀的校长一定要是一个很会讲话的人，最好是一个演说家，有鼓动性和说服力。其实，事实恰好相反。校长最好是一个优秀的倾听者。《当校长遇见德鲁克》一书中，多次提到“倾听”，校长的“第一种能力是倾听”，“领导者的首要职责是倾听，而不是喋喋不休”，“做兼听则明的劳谦君子”，“校长要'先听后说’”，“在决策开始前，校长应该充分倾听老师们的不同见解”。本书认为，校长不懂得倾听，就不能接受不同意见，在决策时就会关上门拍脑袋，其结果往往是自己疲于奔命、焦头烂额，却推不动团队。
将倾听力作为校长的第一能力，将倾听者作为校长的首要角色，我觉得这是非常有见地的一种看法。因为，倾听别人，不只是出于把事做好的策略考虑，更代表着一种德行与智慧。中华民族其实是一个崇尚倾听的民族，中国传统文化也是一种崇尚倾听的文化。
聪明，是中国人的日常生活常用语。“聪明”一词其本意就是指人耳朵听的能力和眼睛看的能力，而且听的能力在先。如果我们细心观察就会发现，在中国传统的画像、塑像和雕刻中，那些圣人、哲人常常都有一对大耳朵，而且儒释道三家都是如此，比如孔子、老子和佛祖常常都给人大耳朵的形象，这就代表的是超越常人的倾听力。而孔子、老子、佛祖在某种意义上，是对人的“心”进行管理的管理大师。
校长倾听者角色的背后实质上隐藏的是对领导对象的充分而准确的认知。对今天的教师群体没有真正的认知，就不会有真正的领导和管理。当前，有些中小学校，为了所谓的“规范化管理”，强制要求所有教师上下班打卡或按指纹，甚至刷脸。这引起了很多教师的反感，也引发了很多激烈的讨论。有人就指出，强制打卡其实只能对小部分人起到作用，但是却伤害了绝大多数教师的自尊心和原有的主动性，是一种弊大于利的做法。
其实，强制打卡只是表面的做法，背后反映的实质是管理者管理观念的落后，以及对教师群体特点的无视。假如是在工业化时代的工厂里实行打卡制，还会有如此激烈的反对声吗？应该不会。主要原因就在于教师是知识工作者这个事实。要对知识工作者实现很多的管理，首先就要了解知识工作者的特点。
《当校长遇见德鲁克》对知识工作者的描述是：他们是一群运用知识开展工作的人，主要工作是解释、剖析和解决问题，所要用的是智力而不是体力。知识是知识工作者的生成工具，由知识工作者拥有。他们一般具有三大特点：其一，是流动性，知识工作者大都以他们的专业技能为主，一旦有更高追求而组织不能满足时，就会离开组织；其二，是自主创新性，知识工作者从事的工作是凭借自己的知识、经验在复杂环境中进行具有挑战性的工作，最终促进技术发展，完善组织的产品与服务；其三，是复杂性，知识工作者的劳动过程是复杂的，他们的工作以脑力为主。因此，知识工作者的工作是受时空约束和限制最少的。对他们的管理，要更讲究灵活性和激励性，注重他们的自我管理和对工作的自主权，激发他们努力创新，发挥他们的优势，助推他们成长。唯有如此，才能实现良好的管理效果。
管理和教育在本质上具有相通性。如果说教育的终极目的是不教育，那么，管理的终极目的应该也是不管理，而是实现自我管理。《当校长遇见德鲁克》一书也专门开辟了一章阐述如何进行“卓有成效的自我管理”。从管理学的角度来看，在学校教育的场域中，要实现真正的良性发展和运转，作为其中的每一分子其实都要成为卓有成效的自我管理者。
校长要管理他人，必须从自我管理开始；教师要教育学生，必须从自我管理开始；而学生，要真正走向成长与成熟，也要从自我管理开始。因此，我们有充分地理由说，《当校长遇见德鲁克》一书，不只是校长读物，也不只是教育管理书籍，更是广大的教育人和每一个立志走向卓越的人的良师益友。
（本文作者余孟孟，《新课程评论》杂志编辑部主任，首届湖南省优秀期刊工作者。）
来源：新课程评论