专访|融云CTO杨攀：聚焦核心业务，想客户所想
杨攀 融云 CTO、TGO 鲲鹏会会员
4 年以来，这家还处在创业阶段的公司，已经从中国走向世界，截至 2018 年，融云公司业务已覆盖全球所有国家和地区。一方面，他们向海内外开发者及互联网企业提供 SDK 技术；另外一方面，则是不断开拓传统企业市场，为大型、超大型企业和政府机构提供内部办公相关的通信解决方案。
根据艾瑞咨询提供的第三方数据，融云已连续 4 年拿下市场占有率第一；如果从数据角度来看，融云业务量仅排在微信和 QQ 之后，成为了中国第三大即时通讯平台。
但在融云 CTO、TGO 鲲鹏会会员的杨攀看来，拿下行业第一势在必得，因为“如果没有信心和能力在行业做第一，那就不做”。在接受 TGO 鲲鹏会采访时，他很自信地说，“我们的团队、技术、服务是行业内最好的”。
早期最著名的即时通讯工具叫 ICQ，在国内从开始 QQ 到目前的微信，通讯一直是必备的社交工具。在移动互联网时代，即时通讯的重要性和需求，都远远强于 PC 时代。
为什么选择做 To B 端的业务？杨攀承认一开始，并没有想所谓的“风口”，而是很实际。
当时，To C 端的即时通讯市场被微信和 QQ 所占领，互联网流量越来越向巨头靠拢，业务在国内能赢的机会很小。考虑到 To C 端不可控因素太多，流量和资本都需要被考虑进来；融云团队判断 To B 方向比较稳妥，只要提供一个被需要的技术，并要求自己的产品和技术在领域做到最好，相信最终能站到塔尖上。
幸运的是，国内企业市场前两年在经过了信息化和移动化后，企业办公系统开始转向办公自动化，即时通讯又回到了中心位置。在非常多的应用场景下，无论是在互联网领域，还是 To B 端的企业领域，融云都赶上了风口。
在很多人看来，To B 业务前期是销售导向，市场做品牌的目的是让更多人知道自身业务。但在杨攀眼中，如果销售部、市场部做得很好，客户用完产品后体验很差，之前的所有宣传都是白做。“这就是一个闭环，品牌很好，产品很烂，这个循环会越来越糟糕。反过来也是，你的东西好，客户就会自发的去口碑传播。现在信息不对称的情况虽然还存在，但是影响一定会越来越小。”
融云目前已经是国内领先的即时通讯平台，然而在达到如今成就的过程中，也走过一些弯路。
在创业初期，融云就遇到了第一个困难。当时，融云做过一次决策，准备做一个想象中可行的产品，在投入了人力、物力和时间后，产品顺利上线。但投放到市场后，大家才发现产品只能在自己试行的逻辑里跑通，没能成为一个盈利模式或者商业模型。所幸，这个错误的决定发生在公司成立的初期，对公司并没有造成非常大的影响。
这件事情，给了杨攀和他的创业伙伴一个教训——以后做任何产品都要有严密的逻辑，倾听客户的声音，敏锐捕捉客户需求，然后进行细致的分析，基于这些再做前瞻性决策和研发储备，最后交付给客户。
聚焦公司的核心业务，就是融云能占领核心市场的原因。
这并不意味着不做业务的扩展，而是“所有扩展都围绕核心业务，基于核心业务来做决策和延伸”。
事实证明，在 2016 年的直播风口中，融云正是基于客户的实际需求之下，才在直播领域一枝独秀。杨攀说，当时并不是预测到直播风口，而是有一个“幸运客户”带他们进入这一领域。在直播风口出现之前，一个客户找到了融云，提出了“直播互动解决方案”的需求，产品出来后又经过了不断地打磨，令人意外的是，次年直播市场就爆发了。一窝蜂地，不少即时通讯同行都想赶风口，都想为客户提供完整的、一站式的解决方案。而融云内部管理层观察了五个月后，才正式进军直播领域。
当时内部有两种声音：一种表示要赶这个风口，另一种表示跟此前“做核心业务”的理念是矛盾的。最后，大家还是决定“围绕核心业务做扩展”删繁就简，融云并没有追求大而全的“一站式解决方案”，而是在整个直播的生态里，做自己最专业和最有优势的一部分，即大规模高并发的聊天室互动解决方案，包括点赞、红包、礼物、评论、聊天等功能的保障。如果涉及到推流视频直播，就选择和伙伴公司合作，自己只做专业的事情。看起来很小的细节，但是要保障高并发信息，并非易事。
据悉，融云直播聊天室在线人数无上限，并且消息量无限制，所以要保障海量消息高并发并非易事。具体来说，如果要求在 20 万人的聊天室里，100 人同时发送消息，该聊天室的 20 万人都能同时收到所有消息，那就意味着这个聊天室中有 20,000,000 条的消息同步分发量。
直播互动方案成功之后，团队也更加确定了他们的理念：如果选择做的事情都叠加在核心价值之上，其实是让核心价值增值了。同时，杨攀也开始思考，融云的企业竞争力到底是什么？在他看来，一是公司管理层有前瞻性，能预判潜在的风口并提前做准备，但是也需要冒很大的风险。第二就是，团队的执行力很强，公司能在晚竞争对手入场的情况下，用 3 到 6 个月的时间超过所有竞争对手，做到第一。而融云，属于第二种。
作为公司产品技术负责人，杨攀只有一件事无法接受，那就是客户用完产品后跟别人说不好。
“我要做的，就是客户说产品不好前，把出现的问题解决掉”。杨攀举了个例子，有一个客户在用融云产品的过程中发现了一些问题，当时团队的第一反应，以为是对用户的关照和跟踪不够，于是派工程师上门解决问题，最后才发现，是客户代码的问题而非融云产品问题，最后还帮客户一行一行地去调整代码，把问题解决。这种专业性和服务意识无疑会让客户自发传播融云团队的良好口碑。而这支团队，也一直让杨攀引以为豪：
首先，最底层的技术优势，融云做过大规模的技术中心平台—飞信。这个优势，直接体现在最终服务的稳定性上。帮人发消息能不能保证稳定和可靠，不丢、不重复、不乱序这个是最基本的质量要求。
其次，稳定可靠的技术优势，换回来的就是口碑。客户用了产品，体验好的话必定会再推荐给别人。
最后，在服务上，这只团队也有优势。在 2014 年创业之前，团队积累了六七年的服务理念和方式方法。
目前，即时通讯行业看似是一片“红海”，但在杨攀看来，其实还处在最初期，所有的同行还在一起培育市场。在这个时候，公司的发展不应该盯在所谓的对手们身上，而是应该想办法满足客户需求。任何产品，功能上的优势基本都能效仿和实现，但是运营和服务的精髓没法复制粘贴，只有产品与运营结合才能做好。
很多企业在初始阶段评判服务质量，是根据客户有无投诉为依据。杨攀表示，发展到后期，真正能判断的是真实掌握的通讯质量数据，直接看数据就知道质量。现在，融云会反向做一些事情，比如分析每一个客户通讯质量数据之后，会反向给客户提一些提高通讯质量的建议，若客户在开发过程中遇到了问题，融云还会帮其一起分析、修改以便获得更好的体验。
在谈到以后的发展时，杨攀表示以后会往客户的业务层去贴近。此前融云为客户提供纯技术方案，很多时候双方没有机会面对面沟通，导致有些客户体验不佳。如何解决这个问题？如何在早期就弄清楚客户的真正诉求？这个时候，就需要团队为客户提供更多更贴近业务层的案例，甚至是产品和解决方案，让客户直接能获得最佳实践。
“业务做下去能总结出来很多客户场景，很多业务模型，业务越做越大时，就是在抽象一些场景、产品”，比如垂直行业的一些特定场景里，如果能给客户打包提供更上层的功能和能力，客户研发成本也会变小，跟客户沟通的成本也会变少。
从工程师到架构师，再到 CTO，杨攀说自己最大的变化，就是从关注技术转到了关注技术人。三年前，杨攀觉得人都可以通过管理被改变，但是在实践的过程中，越来越觉得有问题。“特别是现在的年轻人，都很有自己的主见和想法。你只能告诉他正确的认知，正确的事情，但无法改变他的性格、思维方式、处事方式”。杨攀认为作为 CTO，应该考虑以下几个方面：
作为管理者，要让一个人找到适合的位置，而不是“管着”他们。也就是说，要为工程师营造好的环境，能够最大限度地发挥他们的价值。比如和下属发生分歧时，很多管理者会以领导者的身份和下属同事较劲，下属可能因为你是领导就不再反驳，但其实双方都不开心，也无法释放下属的力量。
CTO 一定要关注公司战略，明白所有事情都要为公司战略服务，如果不清楚公司战略，技术决策则会脱节。
带队伍一定要抓经营，看起来像是 CEO 或者业务部门做的事情。但是这里说的经营效率不是说一个人今天写多少行代码，而是有没有一个好的系统、好的工具，好的流程能让大家从繁杂事情中解脱出来，做最有价值的事情，这都是关乎经营效率。在其他技术管理者的理念里，这个叫研发管理体系。如果换一个角度看，它就是公司经营效益，To B 公司比的就是经营效率。
即便是做好了 CTO 这个角色，也会面临着技术人员的流失情况。但杨攀并不觉得“忐忑”，而是会很客观地看待它，“人才流失率是很复杂的事情，它和员工个人、团队、公司阶段的策略、经营情况，产业外部情况都有关系”。
有些外部环境不可改变，自身也不需要做什么改变。夕阳产业的流失率自然很高，这无法改变。可是有些问题就可能隐藏着非常大的危机，需要去解决。比如说员工对团队的认同感，管理者就有义务去维护好，如果一个人在团队里能够被理解被认同，能开心、顺畅地和团队成员合作，那团队就一定不会出问题。如果团队有问题，技术再好也没有战斗力。
作为 CTO，更应该关注的是如何组合人员，如何让团队成员认同和理解所做的事情和意义。
在杨攀看来，绝大多数技术人并不是卡在能力上，而是卡在眼界上。技术人不仅仅需要技术，也要有正确的认知，比如有个新工具能让工作效率提升五倍，技术人员是否知道？是否能接受并使用？这就是视野问题、认知问题。对此，杨攀的建议就是技术人需要扩展事业外的眼界，想办法解决根本上的问题，就会达到事半功倍的效果。
从我第一份工作开始，就做运营商短信 SP 服务商，后面一直负责社交开放平台和通讯相关业务。从小就开始接触程序，初中有了一台自己的电脑，那时看到老师写了一个程序，按回车的时候电脑开始按照设定的东西运行下去，那种感觉太美妙，从那时候开始就写程序。
我从小就做班干部，管理对我来说不是大问题。24 岁刚工作一两年的时候时候，被公司从北京派到上海，自己租办公室办执照，建立一个新的分公司出来。
但有一段时间也很想回到 happy coding 的状态。后来和家人讨论了一个问题——是想管理数百数千人的团队，还是想管好几千行几万行代码？我想要寻求更大的空间，所以选择了管理。但管理也要懂技术，我现在还在坚持写程序，不是公司的核心代码，而是围绕自己的兴趣或者新的领域做一些实验。
其实我差不多十年前就总结过一个东西，概括为四个字母就叫 PROS：profession 专业，responsibility 责任，open 开放，share 分享。
做一些分享、培训，时不时抛出些问题让大家讨论；给工程师留出 20% 的时间，去学习和做研究。这不是对公司生产力的浪费，而是有了这 20% 的储备，才有可能为公司贡献更多。
我比较注重家庭，不是很认同创业者“抛妻弃子”，如果你连一个爸爸和丈夫做不好的话，你也做不好领导。我每天会送孩子上学，然后很早就来公司，上班前至少有一小时思考工作，周末至少留出一天陪伴家人。