世界上最成功的创始人是如何应对失败的？
对于许多初创公司的创始人来说，失败是一种荣誉勋章，比穿昂贵的帽衫、美利奴羊毛鞋、戴苹果手表还自豪。
FailCon 的灵感就是来自于“快速失败，经常失败”的哲学，整个会议都是致力于“拥抱失败”。
Erica Zidel 是一家在线儿童看护合作社的创始人。他说，“在创业领域，失败几乎等同于学习经验”。
作为一个曾经失败过的创始人，你要向社区表明你以前做过这样的事情，你已经知道什么行不通，而且你已经做了更好的准备，去做一些行得通的事情。
遗憾的是，大多数初创公司在最后一轮融资后 20 个月就解散了，这就提出了两个重要的问题：失败在创业成功的路上必不可少吗？
正如风险投资人布鲁诺·鲍登跟《卫报》所说的那样，投资者只能在一定程度上容忍失败：他表示，“除非你是可信的，否则你就得不到资金。之前失败过一次可以接受，但多次失败将导致你无法获得资金。”
坦率地说，这也是我从不追求风险投资的原因之一。我不想在产品 - 市场匹配、招聘以及其他可能导致我过早失败的重要因素上仓促做决定。
我想做一些经久耐用的东西。对我来说，这意味着从第一天起就要将盈利能力置于增长之上。这并不是说我没有犯过很多错误。我只是比我那些靠风投支持的朋友有更多的时间来纠正错误。当回顾我早期的失败时，我通常把它们分为两类：
这些错误教会了我很多关于软件开发、企业家精神和我自己的东西。在某些情况下，它们甚至成为未来成功的催化剂。
遗憾的是，这些错误本可以通过更好的计划、研究和指导来避免。说实话，回首往事，我还是感到有些尴尬。
并非所有的失败都是一样的——硅谷支持失败的文化似乎掩盖了这一点。
成功的“快速失败和经常失败”似乎需要 a）明确区分两种类型的失败和 b）增加有益性失败，同时减少不必要失败。
根据发表在《学习科学杂志》上的一项研究，有益性失败的确可以帮助人们变得更成功。
在一项实验中，研究人员跟踪了两个班级从同一位老师那里学习特定数学技巧的进展，他们也发现，失败可以是更深层次学习、创新和跳出框框解决问题的催化剂。
考虑到这一点，就不奇怪为什么世界上一些最有创造力的人往往是那些失败最多的人。
阿尔伯特·爱因斯坦、沃尔特·迪斯尼和史蒂芬·斯皮尔伯格都是在成功的道路上经历过巨大失败的名人。
以迪斯尼为例，之前有位报纸编辑说这位未来的大亨“缺乏想象力，没有好主意”。值得庆幸的是，迪士尼并没有听他的，而是在创作儿童和成人都喜欢的动画之前，就开始了几个失败的项目。
显然，有很多个人因素会影响一个人如何处理失败。然而，那些拥抱有益性失败的人似乎也以类似的方式对待生活。
我们许多人从小就被教导要把承认失败和承担责任联系起来。也许，这就是为什么很少有组织的领导者鼓励、讨论和奖励有益性失败。
“我在医院和投资银行等不同机构采访过的高管都承认，他们都很纠结：如何能建设性地应对失败？”哈佛商学院领导力与管理教授艾德蒙森表示。“如果人们没有因为失败而受到责备，那么怎样才能确保他们尽最大努力把工作做到最好呢？”
艾德蒙森认为，这种担忧是基于一个错误的假设，即大多数失败都是故意的。
然而，研究表明，大多数的失败并不是真正应该受到责备的；有些是因为复杂，有些甚至是创新所必需的。
艾德蒙森说：“当我要求管理人员……估计他们的组织中有多少失败是真正应该受到责备的，他们的回答通常是个位数——也许是 2% 到 5%。但当我问有多少失败被认为应该受到责备时，他们会说（停顿或大笑之后）70% 到 90%。”
遗憾的是，很多失败都没有上报，导致雇主和员工都失去了宝贵的学习机会。
显然，创建透明的企业文化的责任在于高层管理人员。
不过，当事情没有按计划进行时，我们都可以试着放松自己。
自信地“承认”失败，并对错误进行评估，我们自然会获得希望我们成功的团队成员的支持。
世界上最成功的人似乎也认识了到“小失败”的重要性。
作者彼得·西蒙斯在《小赌注》中将这一过程描述为低风险押注。在这本书中，西蒙斯详细描述了不同行业的领导者如何冒着可估计的风险测试他们的想法。
例如，世界著名的喜剧演员克里斯·洛克就以在小场合故意讲新笑话而闻名。他“发表爆炸性言论”，而丢弃的材料比保留的多。
在创业社区，“小失败”的概念同样盛行。
亚马逊的杰夫·贝索斯、领英的里德·霍夫曼和《赫芬顿邮报》的阿里安娜·赫芬顿等著名创始人在实验创新的名义上都失败了。
Wrike 首席执行官兼创始人安德鲁·弗莱夫表示：“许多人仍将失败视为个人无能的表现，并试图不惜一切代价避免失败。但当你把创业视为一系列实验时，你就会开始把失败视为创业过程中不可避免的一个步骤。”
在 JotForm，我们会定期举办骇客周活动，鼓励我们的产品员工冒险，允许他们小失败。
以去年为例。我们有 326 天的时间花在了一次重大的产品发布上。
每次，当开展一项这样大的发布工作时，我们都需要保密，但是，我们会把我们的新产品或新版本展示给一个小型测试团队。
我们从 1% 的用户开始，然后逐步把范围扩大到 10%。
这个系统帮助我们收集有效的反馈，找出问题，并将新版本与以前的迭代进行比较。
受控测试至关重要——这是最好的方法，通过有效地听取一小部分用户的意见来完善你的发行版，同时又不会有让所有用户失望的风险。
在商界，失败似乎比以往任何时候都更为普遍。
想想看，1937 年，一家公司在标准普尔 500 指数上的平均存在时间是 75 年。如今，公司在股市上的平均寿命只有 15 年。
失败和创新是相伴而生的。一家公司的倒闭往往是另一家公司成功的催化剂。
硅谷以公开发表事后分析而闻名——就像企业家马克·赫明恩的这篇文章——详细描述了所犯的错误、吸取的教训以及后续的计划。
然而，很少有人会花时间深入评估失败的努力。我说的不是在头脑中兜圈子，责怪自己本可以做得更好。
我指的是让个人反思，了解导致他们陷入困境的真正原因。
虽然人们可能会假设较高的失败率与较深层次的组织反思率之间存在相关性，但事实并非总是如此。
Graham Theodor & Co. 副董事长、Fast Company 撰稿人格雷厄姆·杨说：“这个过程中最关键的部分——90% 的人不这么做——是花几分钟时间反思发生了什么，并对自己坦白出现这种情况的原因。”
最后，世界上最成功的人似乎都不太把自己当回事。
当然，他们非常关心自己的抱负、目标和利润。
然而，最终，他们把生活看作是一个游乐场。意想不到的挑战、曲折和变化只是游戏的一部分。
正如 Bridgewater Associates 创始人雷·戴利奥在其著作《原则》中所言：
“把生活当作游戏或武术，”戴利奥说。“你的任务是找出如何应对挑战，实现目标。在玩游戏或练习武术的过程中，你会变得更加熟练。当你变得更好的时候，你就会进入游戏的更高层级，这将需要——并教会你——更棒的技能。”
任何电子游戏玩家都可以证明，一遍又一遍玩同样的关卡是非常无聊的。同样，我们中没有人希望生活就是“按下按钮”，不劳而获。
简而言之，我们希望迎接挑战。这就要求我们走出舒适区，去面对不熟悉的环境。在这种背景下，现实生活变成了终极游戏。
“还有什么游戏比现实生活更复杂、更困难、更真实呢？”Polymath 项目的创始人 Charles Chu 说。
“游戏化不是轻视生活。这是一种重塑生活——以及失败——让它变得有趣的方式。”
当我们用游戏的概念看待我们的职业和个人挫折时，失败带给我们的挫败感要轻许多。在下一个回合中取得成功的挑战甚至会让人感到振奋。
我们遇到的障碍会让我们不再感到沮丧吗？
不，但我们越是拥抱有益性失败，我们真正失败的次数就越少——我发现这非常鼓舞人心。