某“深耕”型房企居然已经做到这程度了！

艳姐说

商品房市场化改革的20余年时间里，经过历史的涤荡，部分房企已经离开行业已久，或转型，或被淘汰。与此同时，期间也有大批优秀企业应势而生。

例如从三四线城市走出来的巨人中国恒大、碧桂园；有要做就做到行业前列的万科地产；有背景让同行艳羡的保利发展、华润置地；有“狼性”的融创中国；有敢拼敢打，敢于直面挑战的闽系房企大家族。

还有一种深耕型房企，规模处于第一梯队，产品打造能力让行业交口称赞，并有强大的业务孵化能力。特别是当不确定性因素冲击，企业遭遇冲击时，深耕型战略显得更加必要和重要。

例如深耕型房企的代表龙湖，一直以稳健发展著称，值得注意的是，龙湖在没有下沉三四线城市、控制财务风险、保持销售质量的情况下，仍保持了行业中上水平的销售增速。

来看龙湖的底层逻辑：

融资成本低，根据龙湖财报：2020年企业平均融资成本下降了0.15个百分点至4.39%！这样财务逻辑就走通了，企业有了稳定的利润，才能实现企业的持续经营。

要知道地产是周期性行业，关键是穿越周期，大周期，能赚到钱，行业低迷的时候，靠什么稳住呢？——那应该是龙湖的商业。

有业内分析人士指出，龙湖在即使市场不好的时候，地产连续六年保持签约金额两位数的增速；商业近两年保持一年新开10座商场的速度；冠寓租金收入同比增幅达55%，成为集团经营性收入的稳定贡献源；智慧服务的客户满意度连续12年超过90%……

回归到那个永恒的话题，真正让一个房企能存活下去，主要还是口碑。好的口碑正是来源于深耕。

01

城市深耕

建立高市场占有率的“大本营”

这几年，做大做强区域公司几乎是头部房企一致的共识。尤其在行业逻辑深刻变革的当下，深耕区域对房企来说，越来越成为应对风险、掌握先发优势的战略能力。

所以我们能发现，“千亿房企百亿城市”已成为房企实力的标配，巩固核心城市领先地位成为深耕的重点。

为此，一些头部房企也频频调整组织架构，例如旭辉从去年开始先后完成华北、东南、广西、西北等区域架构调整，做大区域、深耕城市的目的非常明确。

这两年的财报季，“百亿城市数量”也成了衡量房企区域深耕的一个标准。Top30房企普遍表现出百亿城市数量连年递增的趋势。

房企实现区域深耕的优势集中在几点：

其一，节省管控成本，扩张盈利空间。在房企深耕区域，一个团队或管理多项目，这样可以提高资源利用率，降低成本消耗，提高人均效能，从而扩张利润空间。

其二，集聚资源，培育超级区域。房企在深耕区域能够与当地政府、金融机构建立深入牢固关系，为后续发展提供指数级利好，培育超级区域，增强抗风险的能力。

其三，培养客户忠诚度，并快速形成品牌效应。房企在区域深耕有利于加深客户理解，令自身品牌深入人心，不仅企业的知名度会显著提升，在区域构筑竞争壁垒。

在财报里，有没有体现龙湖深耕战略的成果呢？我们找到了几个线索：

第一、业绩贡献城市不断增加，单城市产能稳中上行，百亿城市数量不断突破。城市深耕彰显了企业在布局上的稳健步伐，2018年-2020年龙湖业绩贡献城市数量明显增加。

2018年业绩贡献城市增加至37座，较2017年增加12座。2019 年业绩贡献城市数量再增，总量达49座，到2020年，龙湖有业绩贡献的城市达到了59座。

与此同时，龙湖百亿城市的数量在不断增加，2018年龙湖有6座百亿城市，2019年、2020年龙湖保持了7座城市销售破百亿的成绩。

其中重庆、成都达到200亿以上，北京、杭州破150亿，苏州、青岛、沈阳均破百亿；广州、合肥、宁波接近百亿规模。

而且龙湖在单城市的市占率很高，数据显示，2019年龙湖在22个城市备案排名TOP10，在成都、长沙、重庆等11个城市排名前三。

第二、城市销售业绩贡献稳定，未出现城市业绩贡献断裂情况。

2020年，龙湖全年实现销售金额2706.1亿，同比增长11.6%，59座城市实现业绩贡献。这个成绩在主流房企中处于高位，与以深耕著称的中海相当。

龙湖布局的其他城市中，只要城市实现了业绩贡献，则其业绩贡献都具有一定的持续性，鲜有销售业绩为0的年份出现。

我们谈到房企深耕，很多时候深耕的不是项目，也不是城市，真正深耕的是市场和客户。哪里的人口聚集效应强，经济实力强就去哪里。以市场为导向，深度分析市场，分析客户，从而提升市场占有率，提升去化面积和去化速度，建立高市场占有率的“大本营”。

龙湖的深耕战略之所以成功，很大程度上仰赖一个核心：扎根高能级城市，销售动力强劲。

从龙湖布局的城市能级来看，龙湖在一二线的销售额占比接近90%，对龙湖销售贡献最大。按区域看，2020年龙湖集团五大区域中，长三角区域销售占比最高，达到31.1%；西部和环渤海次之，占比分别达到24.7%和22.7%。

未来龙湖继续提升进入城市的市占率的同时，还可将这些城市的成功经验复制到更多的城市，“异地复制”的进一步深入，必将进一步扩大市场份额。

02

运营模式深耕

建立商业地产“护城河”

这几年，头部房企已经越来越注重非住宅板块的开发和运营，并且一些实力房企也在商业、酒店、文旅等领域不断加码，这也就是通常意义上所说的存量资产，它更加考验一家房企综合运营的能力。

前不久旭辉集团CEO林峰就指出，未来房企要提高自身的免疫力，存量资产经营的能力必不可少，因为增量会减少，而存量不断在增长，想长远发展，活得久一些，就绕不开存量的经营管理。

如今，商业地产已成为众多房企争相进入的赛道，数据显示，目前TOP50房企中，逾8成皆已进军商业。中海、龙湖等先后提出，中长期要达到100亿元的目标。

那么多的房企布局商业地产，但最终真正能够站稳脚跟的，也只有屈指可数的几家房企，因为商业地产前期入门门槛低，拿到一块优质的地就可以，但后期则更考验房企的综合运营能力，综合运营能力来源于在商业地产的长期深耕。

以龙湖为例，从2011年开始，龙湖将商业地产板块上升为集团核心业务之一，并确定“持商业”战略——每年将以销售物业回款的10%作为上限投资持有物业，进行全国化布局，在2015年前后每年实现3-5个项目开业，在近两年更提速到每年实现10个左右项目开业。

年报显示，龙湖商业目前已进入全国27座城市，累计开业商场达49座，开业商场建筑面积达481万平方米，整体出租率96.9%，租金收入增长23%至58.2亿元；商场销售额增长14%至305亿元，已是商业地产市场上不可忽视的标杆品牌。

龙湖在今年的业绩报告中，也对龙湖商业给出定义与期许：20年的锻造与历练，确保了集团在任何波动周期里都享有租金筑成的“压舱石。”

龙湖在商业运营上有一大特点是“开发优资产”模式，该模式特点是“获取核心地，投入便宜钱”。

对于一般的房企来说，从运营角度上看，这种模式最符合传统意义上“赚好地段的高租金”的商业地产逻辑，但从开发角度看，也会面临拿地难、回报慢的窘境。

但龙湖却凭借其在商业地产领域的不断深耕，形成了它的商业护城河： 

1、品牌认可度高

龙湖属于较早开始进军商业地产的房企，2000年开始就致力于打造标杆项目。由于产品特色鲜明，商业品牌在消费者中已经占位，市场认可较高，一二线主要城市也愿意引进龙湖，提升其城市界面能级。

2、融资成本低

开发优资产项目前期需要投入大量资金，收回资金的周期较长，房企的融资成本低是前提保障。融资成本通常与房企的违约风险有关，通常房企销售规模越大、资金杠杆越低，违约风险越低。

龙湖虽然是民企，但正如上述所说，其布局一直以核心一二线城市为主，项目资质良好，变现能力强；同时财务管理稳健，偿债能力强，方能承受重资产投资和利息支出的负担。

3、合作伙伴多，回报率可观

经过这么多年的持续积淀和探索，龙湖的“朋友圈”已经有非常多的伙伴，已合作商户超过 4500 家，战略合作品牌近340家。“四个统一”运营模式，即统一规划、统一招商、统一推广、统一管理，为投资者与商户赢取最大化的经营收益，推动商家业绩快速增长。

4、TOD模式行业领先

目前国内在TOD领域领先的房企目前只有龙湖、万科等少数几家房企，但要说TOD模式在国内的首位探索者，则是龙湖。

早在2003年，龙湖的第一个购物中心项目——重庆北城天街开业。该项目位于重庆观音桥商圈，当时重庆第一条轨道交通正在这里建设，重庆北城天街成为龙湖探索TOD模式的起点。

正是因为龙湖在TOD领域近20年的探索，去年11月推出了TOD的6大产品线，分别是：城市枢纽、城市商圈、区域中心、邻里中心、车辆段上盖、TOD新城。

TOD背后，其实是龙湖在商业赛道上自己独特的布局逻辑——网格化布局，即依托于自身特有的城市地图研究体系，聚焦在核心一二线城市和人群密集的交通节点拿地布局，形成一个城市多个天街网格化布局。

龙湖商业兼具速度与品质，是众多商业地产开发商中独树一帜的存在，成为众多房企学习的标杆。

03

经营理念深耕

细化到每一寸空间

优秀的企业都有一个特质：目光会放的更远，更长。

郁亮一直说万科是危机感驱动的公司，而在现在和未来的抉择问题上，邵明晓曾毫不犹豫地表示：

龙湖的战略会“咬牙投资未来”。

我们纵观各家综合实力强劲的头部房企，他们不仅是放眼未来，提出了具备足够高度的经营理念，更是在真正深耕自己的经营理念：

万科提出要做“城市配套服务商”，万科发力多条赛道，也让其成了如今最从容应对市场变局的房企之一；

融创在去年从“中国家庭美好生活整合服务商”升级为“美好城市共建者”，全面深耕每一座城市，同频共振；

金茂同样要做“城市运营商”，通过双轮+两翼的发展战略，化荒地为新城。

虽然说法不一，但所有逻辑的背后都是一样的：他们都具备深耕地产主业以及多元化开花的孵化能力。

龙湖同样深耕着“空间即服务”的经营理念。而相较于其他家围绕着“城市”为单元所展开的理念，龙湖的单元则是细化到了每一寸空间，更小也值得琢磨。

并且，这种深耕可能比我们想象的要更透彻，龙湖一贯的做事习惯是：

从业务建立之初就对模式、未来成长路径等做模拟和框定。

空间即服务的理念是在地产开发、商业运营、租赁住房及智慧服务四大主航道业务形成之后提出的，随后龙湖又用了近三年的时间基于这个理念在四条航道上全面开花。

在过去，四大主航道给到龙湖最大的势能在于——协同效应，也是过去龙湖的稳健发展与成长最大的护城河。

在不平静的2020年，商业、租赁住房和智慧服务的收入龙湖还是实现了逾30%的同比增长。

尽管龙湖的物业与商业都已经各自成长为了行业的领军者，龙湖却始终没有单独剥离上市的计划，吴亚军表示：

上市是手段，但不是目的，做公司的目的绝对不是为了多敲一次钟。

物业及商业是龙湖整个业务生态的一部分，是龙湖战略紧密联系的一部分，各航道之间更需要协同，而不是分拆，这是业务发展的需求。

我们或许可以理解为：龙湖把所有的能力都拧成了一股绳，始终围绕着空间主体业务所展开。

今年年初，龙湖“空间即服务”的战略又延伸了，官宣了全新品牌“塘鹅”的成立。

就此，龙湖正式迭代为六大主航道业务：C1地产开发、C2商业运营、C3租赁住房、C4智慧服务、C5房屋租售、C6房屋装修。

而对于每一个赛道未来发展方向龙湖也都有了明晰的定位：针对原本的四大航道，皆是要稳中有进，而C5、C6两个新升级的战略级航道目前还处于起步阶段和孵化期。

但是塘鹅的成立同样不是龙湖的一时尝鲜，在2020年业绩发布会上，邵明晓表示这两个业务原本是属于C4的子业务，龙湖其实一直有在做。

用吴亚军的话来说：

这块业务跟龙湖很吻合，一是有空间，二是龙湖也这方面的基因。

比如C5房屋租售，据邵明晓透露：

租售到去年年底已经有大概183个店，到现在已经有将近240个店。

未来中国城市存量房肯定是巨大的市场，在一线、二线高能级城市，期房市场已经少于二手房交易市场。

因为恰好有在做这个业务，又恰好着眼未来看到了机遇，所以龙湖在审慎的同时，进入了这样的高质量赛道。

至于C6，也是因为龙湖自己在内部的功能区、样板房、天街等已有了广泛应用，这一块业务不仅to C、也to B。龙湖最大的目标就是把这一能力在to B市场再放大，再协同to C的支持。

至于这两块业务的发展节奏，龙湖管理层给出的一致声音是：没那么着急。

既看重规模，更要看重质量。未来两年不会给它强制性的数量化指标，更多的是练团队，把模式做得更加敏捷，另外在用户端更多地发现一些撬点。

在起步阶段，龙湖要做的是优势区域试点先行，再慢慢拓展。

不难发现基于“空间即服务”的核心理念，龙湖是要慢慢吃透围绕地产上下游市场的每一寸空间，从而做到空间与人更好的连接。

结语

著名咨询公司科尔尼有个价值增长的逻辑：

无论在什么样的环境下，不管哪一个行业，总有企业超过平均价值增长；也就是说其实不存在夕阳或者朝阳行业，每个行业都在剧烈变化，关键是于你是否是一家真正优秀的企业，以及企业是否能够站在变化的这一端，成为新一轮发展的主导者。

龙湖就是此类优质房企的典型代表，其长久以来的克制、谨慎让龙湖比其他房企多了一些穿越周期、与不确定性和未知共舞的能力。

主编：张艳

责编：王亦可、Nanako、doug