企业也有“越野跑”：真正的坚持，是及时放弃
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热点：一周前，在甘肃白银举行的黄河石林山地百公里越野赛遭遇极端天气，172名选手中21名因遭遇“失温”而遇难，死亡率高达12.2%。警钟再一次敲响，引起了社会极大关注。
分析：波谲云诡的市场环境下，公司竞争像赛跑一样激烈，多少企业都在奋力狂奔，不知止步。然而，真正的坚持，不是盲目做一件事情，而是及时放弃、调整和取舍。只有这样，才会在正确的路上越走越远，越行越宽。止损是一种智慧的坚持，是看清现实后的理性决策。
文：中外管理 任慧媛
责任编辑：胸怀天下
5月22日，一声发令枪响，甘肃白银越野赛172名选手起跑。没人想到，这是一场无人抵达终点的比赛。
因比赛途中遭遇极端天气，172名选手中21名因遭遇“失温”而遇难，死亡率高达12.2%。如此重大的伤亡极为罕见，远远超出了社会公众对于越野跑这一赛事的普遍认知。“失温”一词也随之被更多人首次了解：人体热量流失大于热量补给，从而造成人体核心区温度降低，并产生一系列迷茫、心肺功能衰竭等症状，严重者会引发死亡。
于是，一场越野跑成了一场夺命跑。
组委会既没有做好极端风险的处置预案，也没有及时通知或提醒队员终止比赛，当然是难辞其咎。而作为跑者本身，往往是不惜一切代价去完赛，殊不知，在自然环境恶劣的竞赛里，有可能越努力越把自己推向绝境。
著名心理学家亚科斯说：“人生中90%的不幸，都是因为不甘心，这是很多人不懂得及时止损的原因。”极限运动从来就不仅仅是对身体的挑战，追求极限的同时，懂得底限与边界，知道适可而止，未尝不是一种胜利。
无论什么赛场，所有的终点都是平安归来。逝者已去，留给我们的是沉重而理性的反思。对生命界限的把控，懂得适可而止，与企业家治企之道中的从长计议、及时止损，又何尝不是如出一辙的相似？
尚存的摩拜，倒下的ofo
在前几年，共享单车正值巅峰之时，业内两大巨头摩拜和ofo被资本疯狂追逐，融资金额高达几十亿美元，街头巷尾，橙黄一片片。然而繁华过后，是一片荒凉。共享单车这个风口仿佛一夜之间转凉，在这个行业苦苦挣扎，盈利无望之后，资本纷纷选择了勒紧裤腰带。
彼时的ofo和摩拜已经没有新的融资，并陷入资金链断裂的困境。然而两位创始人以两种完全不同的思维做出了截然不同的预判与选择，以至于他们的单车驶向了不同方向。
资本收紧之后，危机开始出现，胡玮炜预判“大势已去”，选择了知止而退，及时出手将摩拜高价卖给了美团，进入全新的“美团摩拜”时代。胡玮炜表示：“对于美团，摩拜积极拥抱，心怀感恩，只有这样才能协同成为一个更强的有机体。”
胡玮炜的确应该感恩，而她能够体面完胜就在于在关键时刻做出了最利己的事情，最终拿着几十亿现金安全降落，完美避开了败局和危机。这和她的竞争对手，如今人人喊打的ofo形成了鲜明对比。
固执的戴威拒绝了狂奔路上伸出的援助之手，ofo多次错过了被收购的好时机。戴威带着一个不断流血的ofo继续前进，美名其曰为了“保护自己的孩子”。他既然将ofo视为自己的“孩子”，如今却带着这个“孩子”走向了末路。欠着投资人的钱，欠着供应商的钱，欠着用户几十亿的押金，对于这些，戴威统统没有交代，背着“老赖”的骂名已不知去向。
如今来看，ofo有多惨，胡玮炜就有多成功。而二者的区别并不在于本身的能力，而是在一进一退的选择中，呈现出了不一样的结局。
倒下的“巨人”
后起之秀型的企业因一时“意气风发”的执意而失败，已屡见不鲜，而传统行业巨头在突飞猛进中倒下的也不在少数，其中巨人集团就是一个典型。
1989年，史玉柱凭着借来的4000元起家，依靠一款耗费他9个月心血研发的M-6401电脑桌面软件，仅仅两个月时间，就赚了100多万。之后短短5年内，史玉柱创建巨人集团，位居福布斯“大陆富豪排行榜”第8位。
用时之短，发展之快，应该说，“巨人”是一个奇迹。
然而紧接着，1993年，中国计算机行业遭受“外敌入侵”，中国市场遭遇“围剿”。史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。当时的房地产热潮刚刚兴起，史玉柱决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业，建造巨人大厦。
其实，起初的巨人大厦概念只是一幢18层的自用办公楼。当时在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，增至70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是史玉柱完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦巳超过其资金实力几十倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
几乎是同一时期，史玉柱又提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。意在跳出计算机产业，走产业多元化的扩张之路。巨人集团新的业务除了房地产之外，还涉足了化妆品、药品、服装等多个领域，每个领域又有诸多的产品线。短短半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人跃至2000人。一时间，巨人集团旧的制度弊端和管理缺陷暴露无遗，史玉柱极力整顿却无法从根本上扭转局面。
“巨人”陷入危机，而巨人大厦则像一只张着的大口，每天都要吞进大笔的资金。多线开战的恶果终于显露出来。迫不得已，史玉柱只好把各子公司交来的毛利不断地投入到巨人大厦。然而，就在完成了地下室工程和首层大堂后，巨人大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期时，史玉柱却没钱了。
借东墙补西墙，最终导致各个战场捉襟见肘。子公司因“抽血”过量，再加上管理不善，无法正常运转。1997年，陷入停工的巨人大厦名存实亡，彻底拖垮了巨人集团，史玉柱欠债2.5个亿。
巨人集团在电脑业刚刚立足，就新辟多元化的全新战场，而且在新老战场急需财力支持时，又启动了需12亿巨资的“巨人大厦”项目。对此，业内总结了巨人失败的两大原因：一是发展目标贪大，做出超出实际作战能力的决定；二是沉溺于以往的经验，以为过去成功的模式或经验，一定能在新的战场带来新的成功。
在错误的方向上，用力越猛，也就跌的越惨。
史玉柱并不否认，他曾说过：“因为隔行如隔山，我们是不懂的，但是我们误以为自己很厉害 ，所以就做了。当时交了大量的学费，后来发现除了自己这个最熟悉的行业——保健品和电脑这一块，其他的全部失败了，没有一个成功的。”
东盛：狂奔过后“小而美”
就在史玉柱败走巨人大厦时，远在西安的郭家学已经辞职下海9年，正跃跃欲试地寻找着机会，他不知道自己接下来要面对的是一段过山车般的疯狂人生。
辞职下海后，郭家学养过猪、种过草药、买过医疗器械，做过综合贸易。1995年，成立西安东盛饮品有限责任公司，主营茶叶饮品——这正是“东盛”的起源。
1996年12月9日，郭家学和陕西凤翔县卫东制药厂签署了收购协议，完成承债式收购，这是郭家学为他的东盛帝国拿下的第一座城堡。
也许正是这次堪称完美的收购，激发了郭家学的膨胀心理。尝到甜头的东盛从此在并购路上一发不可收拾。1998年7月，兼并国企西安化工医药总公司，成立了陕西东盛医药有限公司。1999年，控股中美合资陕西济生制药有限公司。从那时起，东盛管理层开始奉行“拿来主义”。他们觉得，与其慢慢发展，不如一口气吃成胖子，复制东盛系强大的营销能力，拿下一座座新的城堡。
1999年，郭家学的人生再次发生重大转折。东盛集团以6000万元收购青海上市公司同仁铝业，并更名为“东盛科技”，完成借壳上市，东盛实现了从实业经营向资本运作的惊人一跃。
上市后的东盛不断地认购、托管、受让其他医药公司的股份。有评论人士概括了其短短数年内的并购路径：西购同仁铝业，东吞启东盖天力，南并丽珠得乐，北建国药工业，中拔潜江制药。
一时间，郭家学和他的东盛集团风光无限。尤其2003年对于郭家学来说，堪称疯狂，因为几乎每个月都有一个收购项目完成。
这个时候的郭家学已然将东盛集团打造成了员工近万名、总资产逾65亿元的中国医药旗舰企业，一路狂奔，目标直指世界500强。
然而，盛极而衰的转折点说来就来，猝不及防。
2004年4月起，国家针对经济过热采取了宏观调控措施，收缩信贷，提高贷款利率，东盛集团资金链陷入紧张。紧接着，银行突然断贷，东盛集团就此“瘫痪”，陷入逼债风波。其欠款数额曾一度排在了沪市清欠“黑名单”的第一位。
而东盛的债务困局被比作一团互相盘绕、反复纠缠的麻绳，复杂程度几乎无解。焦头烂额的郭家学曾打算在太阳落山时从东盛总部大楼上跳下去，以结束生命作为一种终结。所幸同事及时发现并阻止了悲剧的发生。
最终，郭家学选择了直面应对，借助外力，实行债务重组。由此开始了大刀阔斧的止损求生。
为清偿贷款，东盛集团从2006年开始逐步出售了丽珠集团、中国医药工业有限公司、潜江制药、青海制药、“白加黑”等多项股权资产。其中“白加黑”是郭家学亲自打造的知名产品也没留下，独独留下了一个有400多年历史的广誉远。
对东盛来说，广誉远的确是一块金字招牌，国家有四大中药一级保密配方：云南白药、片仔癀、龟龄集、定坤丹，而后两个，都在广誉远的旗下。这个时候的郭家学清楚地知道，哪个才是公司的核心竞争力。
减掉包袱，债务重组后的东盛，犹如劫后重生般呈现出了翻天覆地的变化，依靠旗下核心资产“广誉远”，将目光重新聚集到了如何用好这一“中华老字号”的方向上。因为聚焦，郭家学能把全部的精力和资源投入在自己擅长的事情上，获得了优势和竞争力，也因此获得了成功。
东盛集团，从小做到大，最后还是回到了“小而美”。一番风雨后，“及时知止”的郭家学，其价值观也发生了很大变化，他不再追求500强，而是在乎500年：我的价值观是做一个可以传承百年甚至千年的企业。
真正的坚持，是及时放弃
纵观商界，有乘风而起者，也有折戟沉沙人，诸如此类，不胜枚举。吴晓波在他的《大败局2》一书中就曾讲述了以健力宝、三九药业、顺驰等为代表的九个国内很著名的企业，在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，悄无声息地倒下了。其中最根本的原因都在于一条路走到黑，缺乏止损意识。
真正的坚持，不是盲目做一件事情，而是及时放弃、调整和取舍。只有这样，才会在正确的路上越走越远，越行越宽。止损是一种智慧的坚持，是看清现实后的理性决策。
任何一家企业，起初都习惯于寻找机会，但到了一定高度之后，会发现比看到机会更重要的是关注风险、边界以及导致事情失败的可能性。毕竟，一鸣惊人后，竭力抑制非理性冲动，以一种平常的姿态和形象持续的成长，才算得上真正的成功。
有句话说得好：“商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏。”