学了KPI/BSC/PBC，为什么还是做不出让老板满意的考核方案？
我们总是会重视很多绩效工具的学习，从MBO/KPI/BSC/PBC/OKR，这篇文章告诉你为什么学习工具是不够的，设计考核方案需要怎样的能力。
经常在HR的论坛看到一些HR会问一些关于考核的问题：
如何做一套公司的考核体系？
××岗位怎么考核？
看得出HR对于如何做考核方案很关心，也很头疼。
我们看到为了做绩效考核的方案，HR常常是这么做的：
学习BSC、KPI、PBC等工具的用法；
买一堆绩效方面的书籍；
参加绩效相关的培训；
咨询一些HR的大咖。
不管是书中写的，还是老师说的，一般是这样来解答这些问题的：
根据战略重点分析关键成功因素，根据关键成功因素分解关键绩效指标，KPI就是这么出来的。
至于BSC是这么出来的：
从财务层面我们采用增长战略还是生产力战略（比如降低成本、提高效率）？
采用这样的战略，客户层面客户的价值主张是什么，我们的定位是什么？
基于这样的定位我们在内部流程方面做哪些改善？
基于这些改善我们要提升哪方面的能力？
至于你自己怎么设计考核指标，你参考以上内容分解吧。
我们看到不管是KPI还是BSC，给了你一副骨架，却给不了你具体的指标设计。
你知道公司的关键成功因素是什么吗？你知道公司的客户价值定位是怎样的吗？
支撑这套方法论，是整个组织的战略、策略能力以及配套的组织环境。这些工具的运用需要大家共同的参与，达成共识，分析目标及实施的相关策略，形成协同。这不是一个HR能搞定的，甚至不是一个老板或CEO能搞定的。我们仅从指标设计的角度做一些探讨：
一、指标设计需要战略和策略能力
为什么这么说呢？
我们先看看绩效指标的三种类型
目标型指标
策略型指标
常规型指标
目标型指标顾名思义是指有明确目标的，有些目标型指标比较容易制订，比如我希望明年销售额达到××亿，成本节约××元，这些数据不管你们老板或CEO拍脑袋还是通过集体讨论来定，不管是否科学，总还是能定出来的。
有些目标型指标就会比较难，是基于对问题的深入思考基础上的。比如以招聘岗位为例，如果简单点的方法就是考核招聘完成率、到岗及时率，但是这些都是考核招聘“量”和“速度”的指标，不是考核“质”的指标。如何考核“质”是需要你进一步深入思考的。
策略型指标是完成目标型指标的关键过程节点，是基于完成目标的策略来制定的。
比如刚才提到对于招聘岗位我们需要考虑对“质”的评估。为了达到提升招聘质量的目的，需要做的事情是如何推动公司整体招聘选才能力的提升，包括给部门做招聘选才的培训、成立招聘小组减少个人对于甄选的偏差、引进一些甄选工具等等，这些工作是提升整体招聘质量的策略型工作。我们需要把这些内容提炼成考核指标。
常规型指标是基于通用的岗位职责来确定的绩效指标，一般会用于考核基层员工或岗位中常规的工作，这些工作的特点是工作内容相对固化，可变性小。比如客服岗位的考核，比如销售岗位我们一般考核销售额、利润、费用等；生产岗位我们会考核质量、成本、及时性等。
上面三类指标分别对应战略性工作、策略性工作和事务性工作。
我们看到对于老板来说，有些目标型指标比较好定，拍脑袋也可以拍些东西出来，比如销售指标。
有些目标型指标就比较难，是基于对市场的洞察、是建立在整体战略战术思考基础上的。比如一些运营的指标，如PV/IP，我们就需要考虑单纯定这些指标有用吗，我的目标客户是哪些人群，他们的需求是什么，我需要树立怎样的品牌形象，我目前的推广方式是否与这样的品牌形象匹配，是否有利于转化？基于这些考虑，对于运营的指标，我还需要做哪些补充？
对于策略型指标对应的是达成目标的关键措施，这些指标保证了你在做正确的事情。这其实是部门总监或副总级别重要职责，却不一定是老板或CEO级别擅长的事情。
我们看到在指标设定中真正的难点是基于外部市场、内部优劣势基础上分析出来的目标型指标以及对应的策略型指标，这代表了你的战略和战术。厉害的老板或CEO就是在战略和策略部分的能力很强，而有些老板可能在这方面的能力会弱一些，对于HR要搞定目标型指标和策略型指标是非常难的事情。能做到这点的HR应该就不只是HR的职位了。
所以有些HR去找一些通用指标库，定一些常规型的指标，却定不出目标型策略型的指标，因为目标型策略型的指标对应的是公司老总级、总监级的职责，指标的设计相当于在规划战略如何落地，这也是HR总是考核不到关键点的原因。而作为老板或CEO，如果对市场环境分析不足，没有形成一套完整的战略战术，那就只能定一些不完整的目标型指标，缺乏目标对应的策略支持。这些都是在指标设计时存在的问题。
二、内部组织环境缺乏支持
学习运用这些绩效管理的工具，需要建立沟通的文化，双赢的思维，个人为组织创造价值，同时个人在工作过程中提升技能和满意度。通过群策群力，组织协同，打造整体的组织能力。但实际情况是，一旦绩效管理的重点变成了与薪酬挂钩的绩效考核，CEO/HR和部门之间成为了博弈关系，而不是共赢关系。作为被考核者首先考虑的是我怎么不被扣钱，或者多拿钱。而考核者想着如何多定指标，把指标定高。
基于这种对立面，各部门很难积极参与，指标就很难从上而下的分解。老板或CEO如果又不具备战略及策略分解能力，所以你不管用什么样的工具，绩效考核总是失败。
有的人说有些公司考核也有一定效果，这是因为老板或CEO的战略策略能力很强，作风也很强势，对下属的要求更多的是执行力，考核更多是为了奖惩，鞭策你达成结果。这样战略能力和执行力都具备，奖励也足够吸引人，所以考核还可以持续。
但是如果老板不具备战略能力，基于双方的博弈关系，要么出现个人或部门绩效很好，但组织绩效不佳的状况；要么指标很难完成，怨声载道，逼人离职。
如果指标设计是老板对你的硬性要求，以下思路和大家探讨：
1、如果老板或CEO很强，战略和策略是比较清晰的，考核方案重在执行，重点是多和老板沟通，把老板清晰的思路变成具体的考核指标；如果老板不是很强的情况下，首先考虑不是定考核指标，而是如何让各部门参与进来，分析讨论达成年度目标的思路和策略。可以考虑一些正向的激励，或取消与薪酬挂钩等。让老板/HR和部门之间从对立面走向共赢，才有可能发挥集体的智慧。
2、对于目标型指标多和老板沟通，了解老板的运营思路，加强对公司各种问题的认识和思考。如果有年度经营计划，同时参考年度经营计划来定。
3、因为策略型的指标是基于目标型指标来定的，可以要求部门在年度经营计划的讨论中，对于部门的目标、要解决的问题、达成策略进行详细的分析说明。基于策略可以补充和修正你的考核方案。
4、对于常规型指标，加强学习，多参考些咨询案例或一些通用的指标库，对于不能量化的指标，看看有没有相应的制度规范和工作要求，在公司内部或外部找一些相关的资料，多看一些相关岗位的专业书籍。对于基层岗位，多和部门领导沟通，了解岗位职责，了解岗位的关键产出。
有几点思考，如果大家有兴趣我们可以组织探讨：
作为绩效模块的学习者，我们到底需要学习什么？
作为绩效模块的求职者，我在入职前对公司需要做哪些评估？
作为招聘绩效岗位的面试官，我们应该如何面试一名做绩效的HR?
最后还是友情提醒：
绩效有风险，考核须谨慎！