尤里奇HR胜任力模型的演变：从四角色模型到HR的九大角色
戴维·尤里奇 (Dave Ulrich, 1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，他提出的关于人力资源的四角色模型、三支柱模型，如今每天在被HR津津乐道。
尤大师会定期更新一下自己的胜任力模型，从1987年侧重人力资源工作传导；到1992年侧重个人诚信；从1997年注重成果，到2002年注重战略性贡献。HR的核心胜任力在不断变化。今天我们盘点一下，尤大师关于人力资源胜任力模型的几个重要演变。
四角色模型
1997年，尤里奇提出四角色模型，技惊四座。他提出，HR职能如果想真正创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。HR应该在以下四个方面做出贡献：
推动战略执行；
助推组织变革；
打造敬业员工队伍；
提升HR职能效率。
六脉神剑
2007年尤里奇首度访华，在清华大学分享了全球人力资源胜任力的研究成果，当经济全球化，技术无边界，员工流动加剧，这些都要求HR具备新的胜任素质。
1.可信任的实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。
核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作。
2.文化的引导者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制。
4.战略变革的设计者。
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与。
5.日常工作的战术家。
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策。
6.业务联盟。
HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。
核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。
由外而内的6种能力
在《高绩效HR》一书中，戴维·尤里奇向我们展示了提出了未来人力资源必须修炼的六项能力。
1.战略定位者。
HR要扮演战略定位者的角色，帮助他们的组织在经营环境中进行定位。成为战略定位者要经历四个阶段：熟练运用业务语言、理解企业战略和竞争优势的来源、与外部利益相关者合作、预测外部趋势。如果不懂这四个阶段，HR无法有效的进行业务决策。
2.可信赖的活动家。
信誉来源于HR将他们的时间和精力放在这个相关业务中，兑现他们的承诺，履行义务和责任，与管理者和员工有效沟通并建立信任关系，同时展现出他们为企业创造价值而愿意承担风险的态度。不仅要有信誉，还要有实践活动。可信但非实践者的HR，人们会钦佩他们的专业，但他们不会产生大的影响；有实践但不可信的HR，同样不会引起别人的注意。
3.组织能力构建者。
组织能力说明一个组织的优势所在，可以保证企业在行动或绩效方面有长期竞争力。组织通常应具备以下能力：人才、速度、默契、创新、客户关系、战略统一、高效、责任感等。当HR能够定义、判断、解释哪些是正确的组织能力时，他们就可以建立合适的组织。成为能力构建者很重要，它可以让领导者和HR持久生存下去。
4.变革拥护者。
高效的HR能够对组织进行变革，他们发起变革，把变革的压力转化为变革的动力；为了组织的可持续竞争力努力使变革按预期的方向发展；他们的变革要基于市场和商业欢迎，他们还要使反对者变的支持变革，以确保变革的持续进行和成功。
5.人力资源创新者与整合者。
这项能力是6项胜任力中对组织绩效影响最大的能力。在过去几年中，对“XX最佳实践”的认定已成为咨询公司和商学院一个非常流程的服务内容，也是说明了人们对创新和整合方面的重视与钟爱。高效的HR应能够针对一些关键的业务问题进行整合和创新。他们必须保证各项活动有创新性且统一。
6.技术支持者。
很多年前，HR已经通过信息系统广泛提高管理效率，包括薪酬福利发放、记录保存等等。如今，在这个信息爆炸的社会，技术的作用发生着戏剧性的改变。HR通过网络社交技术，加强员工之间的联系，加强外部利益相关者和内部员工的联系；同时，HR还在通过信息管理，将信息转化为知识以帮助决策和决策的传达。
2016版人力资源胜任力模型
2016年，第二届中欧人力资源高峰论坛，尤里奇受邀到沪，首次发布了2016年的全球人力资源胜任力模型，更首次发布了中国区的分析数据。大师最最看重的是还“文化和与变革倡导者”。其中，矛盾疏导者为核心。
1矛盾疏导者
HR从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求 。
经过三十年模型演变的洗礼，HR胜任力最新的核心成员“矛盾疏导者”，点明了HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者能够处理和疏导各种矛盾。“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。
2技术和媒体整合者
这一板块考察HR从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见的能力。
战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。
3可信赖的行动派
这一板块延续前几期调研，考察HR是否能在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。
可信赖的行动派也是胜任力模型中的“元老”板块。它强调了HR从业者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。
4文化和变革倡导者
保证组织架构刚柔并济，以应对多变的商业需求。创造一个积极应对变化的组织，需要从HR从业者做文化变革的先锋和旗帜，从组织结构上确保变革的可行性。
该胜任力定义：能够定义合适的文化；学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。
需要的知识知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。
发展机会：加入变革团队、领导边个计划、指导个体应对变革、涉及文化变革进程、公开展示文化变革过程
5薪酬福利大管家
识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR从业者在人才资本管理上的重要能力。
6薪人力资本管理者
薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工和团体创造有形和无形的价值。
HR从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值。有意义和价值的工作比薪酬更能提高员工的归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。
7合规管控者
全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR从业者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR从业者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。
8数据的设计和解读者
数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。
数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR从业者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。
9技术和媒体整合者
HR从业者必须能够运用技术和技术工具，比较社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队。
整合各项技术，并应用各类媒体来帮助HR从业者加强对内对外的沟通，提高组织的效率。
在中国，最重要的胜任力却是“文化和变革倡导者”。教授认为，这个发现与“矛盾疏导者”的作用相辅相成。对文化变革的要求，体现了中国经济和文化环境的巨大变化，现在在中国的HR专业人员，不光要保留传统的中国观念，适应中国的传统思想，也需要做出改变，与世界接轨。总是鱼和熊掌不可兼得，HR也要找到一条双赢的道路。
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