丹峰白露-第二章（2）
本小说纯属虚构，如有雷同实属巧合
第二章：五字诀，“赌藏骗庸欲”（2）
晶矢集团最近新签了好多服务合同，签约以来，客户一再催促派人驻场，而由于集团的人员严重不足等问题，新招募的员工能力又跟不上，出现了许多质量问题，迟迟不能完成交付和日常的服务任务。另外，由于人员的服务水平和技术水平参差不齐，不同的员工、不同的客户的服务质量也是不同，波动性极大。客户对晶矢集团的意见也越来越多，这已经严重影响了晶矢集团的业务的进一步拓展。这两点，庄丹峰在离开北京之前就已经摸的十分的清楚了。
庄丹峰所在的企业，有十分好的解决方案，一方面能迅速的解决人员短缺问题，二是能帮助晶矢集团完成一个柔性生产线，通过相关的服务标准，确保交付质量的一致性同时扩张其业务。
但是，在过去的交流中，庄丹峰处在的企业都没有机会去阐明这些，就Game Over了。
孙总是晶矢集团的主要技术负责人，兼任企业的服务质量部部长、采购中心主任。在目前的案子中，孙总表面上是一视同仁的，但实际上他的天平完全倒向了友商那边。但是友商的解决方案却不能解决交付质量一致性和柔性生产线的问题。
据庄丹峰的估计是，郭先生根本就不了解庄丹峰的企业的解决方案。一方面是胖子他们太守旧，不敢越雷池一步，始终也见不到郭先生，二是由于其他的原因孙总根本就没有如实汇报庄丹峰企业的方案。
所以庄丹峰决定单刀直入，直接找郭先生沟通。
孙总负责的质量部是质量第一责任人，而且，晶矢目前处于认证期间，通过与否对晶矢集团的影响极大。
庄丹峰认真研究过晶矢集团的客户情况，突然在长长的名单中发现了三家他自己十分熟悉的客户。这对庄丹峰来说是个天大的利好消息。
庄丹峰的手段十分的纯熟和毒辣，他直接给那三家企业打电话，开门见山，就2个要求：
1、帮助自己，投诉晶矢集团的服务，矛头直指孙总的人员质量、服务态度、服务质量、技术水平、调度安排等等。
2、请他们向孙总申请安排竞争者厂商产品的POC和预上线。然后测死它。要知道POC过程中要完全测试通过很难，但是要有意的测试死掉是十分容易的。
三家企业的老总是庄丹峰多年的朋友和合作伙伴，曾经庄丹峰帮助过他们很多，庄丹峰一直就是这样的人，为朋友两肋插刀，宁可自己受些委屈。这次庄丹峰同样承诺大家的是，一保证自己的产品比对手的只强不差；二只为达到目的，不伤及无辜，也承诺不会毁了孙总的职业生涯。目的是必须要孙总退出此次选型。
庄丹峰是有信誉的人，这点朋友们都知道！
于是， 在接下来的一周内，各种投诉接踵而至。而且，对手厂家的产品测试问题颇多，让晶矢集团派出了好些人去现场支持，陷在其中。同时，在紧张的测试中也因为误操作删除了部分数据，这是个意外的收获。三位朋友还真够意思，又约了几家同时配合，一时间孙总焦头烂额。
庄丹峰迅速收集和整理了晶矢集团现场服务的情况和对手公司产品测试的具体问题后，根据自身产品的特点，给出了了详细的解决方案。并且安排好了，在哥们公司的一个工程师，随时准备响应他庄丹峰来自南京的链接请求，以便快速的呈现相关的拓扑展示和数据采集呈现。
花开两支，各表一头。
在庄丹峰安排这些事情的日子中，现场的情况很快反馈到了晶矢集团的高层。
1、 人员随意调动，造成现场问题处理不及时
2、 孙总安排的新服务工具的测试一直测试不通过，而且引起客户数据丢失，造成服务事故
3、 数据重置在安排在工作时间，造成服务中断，影响了客户的业务
4、 ……
本来郭先生是支持孙总的选型策略的，但这个时候，郭先生只能丢车保帅了。他不得不作出更为明智的选择，儿这家公司的失败POC也反映到了晶矢集团的高层，被高层打了一个大大的Black Mark！
于是，这天的早上，郭先生把孙总找来，在郭总气派的办公室里，有了这样一场明抢暗箭的对话。对话的双方，各怀心事。
郭先生：“是你安排现场人员在上午升级测试的吗？现在客户现场的问题等着解决。你怎么还安排现场人员离开去另一个企业？为什么这些事情都不汇报？你们就不能按照我的思路去做？升级、巡检、补丁、数据重置等安排到下班后不可以吗？”
孙总答道：“我征求过交付部部长的意见，他们本来就计划安排抽调员工去另一个企业的，我考虑到最近另一家企业的服务的确一直出问题，与那里的员工的水平有很大关系，就决定让他们临时抽调去了其他企业。这些问题我以为不会影响客户现场的问题解决，而另一家企业如果不去就不能保证及时的交付服务，也不能保证效果。至于下班后做升级、补丁、数据重置等工作，客户的服务是24小时不间断的，所以下班后做这些也不可行，而且我的员工也不愿意，不是我没有考虑过。”
郭先生：“你是说人员调度没有你的事？你考虑过人员抽调后对客户的影响吗？交付部也是你的管辖范围啊，怎么你不能提出STOP的意见？你管人不行管质量也不行啊。你是质量部部长啊，我们要分工不分家啊，客户投诉来了，而且这么多，甚至威胁要换服务商，那我们的效益怎么保障？没有效益企业如何生存啊。”
孙总继续固执的说：“我认为交付部的安排有他们的理由，毕竟他们了解现场的具体情况。我只能提下我的建议，对于非质量问题，我认为我只适合谈些建设性的意见，我也是这样做的。质量工作计划一直围绕交付计划开展，我想这点没有错。我负责质量部，主要职责就是抓好质量，目的就是提高企业的经济效益。但是，效益不等于速度，只有交付的速度，而没有好的效果，交付出来的是不合格的结果，客户也不会满意，就是没有效率，谈何效益。”
郭先生冷冷的笑了笑：“那么，谈谈你的思路吧。如何理顺程序，然后请你换位到他们的位置，替他们说说道理看。如果作为高层不知道部下的道理所在，仍然让他们继续，有道理吗？高层如何做高层？”
孙总很是不屑的说：“我认为管理应该是思考问题，从全局出发，具体工作要在其位谋其职，尽其责，各司其职。只有每个员工将自身的工作做好了，整个组织的绩效才会好。建立企业行事的规则和流程，建立各项工作的标准，给出比赛的规则和结果判定的标准，让大家在规则范围内各行其职。而不是行事毫无章法，一盘乱沙。”
郭先生已经有点恼怒了：“你听懂我的话了吗？我让你谈谈你的思路！如何理顺程序，然后换位到他们的位置说说他们的道理！各负其责是对的，但是，问题是交付质量不合格谁负责？”
孙总可能真的被投诉炸晕了，仍然没有接郭先生的话，只管自说自话：“我想将工作中的工作程序理顺，尤其质量部与交付部、研发部之间的工作衔接问题。由于研发的问题，补丁都没有完全检测就发到了现场，导致严重的问题。”
郭先生叹了一口气，摇了摇头，说：“先不说你避而不答我的问题的事，只能说明你没有思考过。我们是在交流，什么都可以说！我认为你不是在各负其责，而是把责任推给交付部，我认为交付的问题是松懈，不出活还不能在客户服务的低谷期去升级和数据重置等工作，要知道在电信企业的切割都是在凌晨1点开始的。而质量上不去就是没有深入用心去管。”
孙总十分气愤的合上了笔记本，满脸通红又说不出话来，只是表现出愤愤不平的怒火。
郭先生继续说道：“质量管理要在过程中进行，在管中理顺，过去我经常下基层，看到有不规范的行为就管，这次的客户投诉质量部没有责任吗？人员随意抽调造成的质量问题，质量部没有责任？你告诉我，质量部什么不该管？”
孙总淡淡的回道：“我知道只要涉及到质量问题，质量部就要管，但是，管理职能的实施需要依靠一定组织结构来进行。只要是质量问题，质量部就应该承担一定的责任，但是，该承担什么样的责任，承担多大的责任值得考虑。我们质量部门本应该是提供质量保证的，但是现在成了解决质量问题的。这次的投诉我不明白具体指得什么问题与质量部有关？如果是指技术问题，我认为一个组织有分工，就应该各行其职，绕过下级行使一些本不属于自己的职责，只会造成混乱。团体内部有些做法就属于出力不讨好。那种做法，我认为是一种出风头、好表现的做法，违背团结合作的精神。我知道情况后，问过也提出过意见，但是，谁将信息反馈给我过呢？如果指研发的问题，先前为什么不彻底检测过。”
郭先生被激怒了：“我多次要求你尽快落实岗位工作量，你就是迟迟不办！你谈的问题也不是今天才发现，早叫你去落实，为什么拖到现在？你知道你现在的表现就叫扯皮或者推诿吗？”
孙总感到今天的谈话似乎有火药味，但是他依然梗着脖子说：“扯皮的现象的确存在，我已经着手解决，比方说规范了交付的流程。只有规范流程，将工作责任分解到人，才能有效的解决扯皮问题，而不是靠觉悟来解决。理顺就要通过“理”来达到顺畅。我计划是下一步，规范交付的质量信息反馈和决策落实的流程，保证交付的质量问题得到及时的反馈和解决。”
“孙总啊，我认为质量问题的关键就是没深入用心去管，抓不住要点。”
“我认为你的话过于主观，'没有用心去管’这话我不接受。我敢说质量的问题每一天都有进步，在当前信息反馈不流畅的情况下，我只好亲自到交付部去获得信息。许多质量问题，是出在违反规程作业上，也有许多规程不完善的原因。我前期在给交付部部长开会时，安排了将影响质量的因素找出来，然后确定标准，形成具体的标准，规范工作规程。结果因为交付部的工作被大量的事务拖住而搁置了。不改变企业整个管理的大环境，执行力弱的现象是无法解决的。”
“孙总，你没有找准自己的位置，你是质量部长不是监督部长，你说的以上行为不正是你质量部长的失职吗？为什么不追究他们的责任？”
“郭老板，我一直在没有原则、没有标准的管理环境下，坚持一定的原则去做事情。你还要我孤军作战到何时？我一直在建立工作的标准流程以杜绝扯皮现象。以上行为应该说大多已经改善。追究责任，怎么追究，有什么标准。没有标准，去追究，会导致更严重的问题。某些人不是因为心理不平衡，就抱病几天不上班吗？你给我标准，我就追究他们的责任。不请假私自离岗，该怎样处理？拿出条文，我就可以马上执行。许多问题，开会讲了，回来我就落实，但是到头来就我们部门落实了。我的下属怎么说？比如迟到问题，开会后我就贯彻了。第二天，就有迟到的，我处理了。其他部门呢？我说跟我干就要这样，但是时间长了行吗？”
“项目一个未完就离开，也不给客户请假，现场交付的产品也应该是认真测试过后再用，你的规定呢？开会落实了吗？”
“虽然，我们有开会，也基本落实了。现场交付的产品，我想你指的是POC的新产品，我想你正好把我的意思搞反了。现在是客户要求做POC，当初，考虑交付部的人员履行质量监督和管理的职责，所以安排他们去现场测试，以下一步我们产品选型中的选型依据等问题，从而提高决策效率。现在，交付部门不能很好的履行POC中质量监管的职责，或者已经成为与厂商的利益绑在一起的人员，POC的代表性出现了问题。交付部就说过他们给客户展示的已经是最基本的功能，但还是出了问题，客户意见就十分的大了。如果一切顺利，客户和交付部还会把真相说出来吗？”
“好，这个问题我正要找你谈谈。在我们还没有完成选型的前提下，而且，整个选型的过程、厂家评估、产品技术评估等情况我都没有得到你的汇报的前提下，你为何却让这家企业的产品直接去客户现场安装实施？这种非常规的操作，原则上也只有我和金刚总才能做出决策，而且，我敢肯定的是，我们不会在内部评估没有结果的情况下就冒然出击！”
“我想我在质量上对每个部门都有管理权。但是，我不能依靠交付部门做我的信息来源，就象财务收支两条线一样，信息来源是质量线，落实是交付线。客户要求POC，我作出POC的产品选择；规范化的问题，交付部门直接可以通过生产落实。”
“现在由于POC造成了这么大规模的投诉，你却认为这是交付部门的问题？我说你把自己的位置弄错了，你是不是认为质量部可以决定一切，而问题都是交付部和研发部门的？为什么你是副总级别？为什么质量部和采购部都交给你管理？”
孙总感到了事态的严重性，他开始有点后悔这次冒然的POC安排了。
“孙总，你说说对交付部门有意见？我说过在质量问题上，他们都是你的下属，你想安排他们干什么，开会也好、定期汇报也好都没有问题。我说他们在质量问题上，他们都是你的助手，帮助管质量，而不能成为独立大队，就象你和我一样，只有你是我的下属帮我抓质量我才会支持你的工作。你必须是质量第一责任人，这个道理你应该明白的，是吗？如果是你质量部派出人员并选定产品POC，他们和交付部门就是对立关系，其他人就会忽视质量，反正有人负责，而他们毕竟没有质量部门人员的权力。”
“质量保证工作是需要多部门、多方面的保证来完成，决不是某一个人、某一个部门的事情，它的只能是跨部门的。质量保证工作具有相当深的内涵，质量的职责也就分担到生产的各个环节。“交付部部长是第一责任人”我认为是不恰当的，质量决策我是第一责任人，“没有及时宣贯决策”宣贯者就是第一责任人，“不按决策办事”的执行者就是第一责任人。组织机构缺陷造成质量问题，组织设计者就是第一责任人。”
“郭总，所以……”
郭先生摆了摆手，阻止了孙总的话，结过话继续说：“所以，在今天的这个问题上，你是第一责任人！”
孙总听到郭先生的这个结论时，顿时感到气馁。他狠狠的摔门而出。
孙总出门没走出两步，迎面就碰到了交付部部长李强。李强看到孙总满脸通红，知道事情不好。便笑了笑说：“孙总好，事情谈的……顺利？”
孙总一听这话，更是气不打一处来。你李强这是明摆着在骂我啊？你向上反映的这件事咱不提也罢，可现在，你说话把“顺利”两个字还特意放了重音！这不是明摆着来奚落我吗？
孙总恨不得抽李强一巴掌来解气。
话说庄丹峰这头，安排完了所有的准备工作后，找李强吃了一次饭。饭桌上，庄丹峰是单刀直入。直接阐明了这次POC事故的重要影响，使得李强认识到，这件事无法隐瞒，他也无法承担严重的后果。
之后，庄丹峰说，这次只要李强按照流程如实反应情况到晶矢集团的总部即可。剩下的事由庄丹峰来办，最差的情况，今后与晶矢集团的合作中，庄会记得还情给李，更好的情况是帮李强再升一级。这点深深的打动了李，李强想，我也没害谁，我只是反映POC失败的事实而已。
于是就有了，郭先生和孙总的那个十分官场的谈话场景了。
李强看到孙总的态度后，知道事情有点超出自己的预料了，他和孙总的梁子算是结下了。走到这时，李强也就好不犹豫的抄起电话拨打了庄丹峰的电话号码：“喂，庄总，我是小强，今天刚看到孙总从郭先生的办公室出来，孙总怒气冲冲的。”
“谢谢小强”，庄丹峰知道这次战斗的前奏已经打响了，而且一切几乎朝着自己的安排在发展。
至此，庄丹峰知道自己该出场了。
（未完待续）
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