（经典）房地产企业如何提高流程效率：以设计变更为例 / 四六文摘

一、A企业背景介绍

A企业主业为房地产住宅开发、销售，目前实行两级管控模式，项目公司分布于苏州、徐州、南京等城市。

A企业目前已经建立了比较零散的流程制度，但是尚不够体系化，精细化程度不足，部分审核审批流程已经在OA系统流转，但是审核审批效率很低。

二、设计变更流程审核审批现状

1. 审核环节多

一个设计变更从项目设计师发起到集团总裁最终决策审批需要18个审核节点，需要18个人签字。如果设计变更涉及到报批报建和销售承诺，还需要报批报建部门和营销客服部门审核，还会增加4-6个人签字，这样签字人数会超过20人。

很多人在审核的过程中不会仔细审核，而是直接点“同意”通过，签字的人越多，往往越是责任不明确，大家往往会把审核的希望和责任寄托在别人身上。

2. 审核周期长

环节多、总周期太长：A企业审核较慢的变更，每个节点需要耗时70多个小时（含非上班时间），这样设计变更流程就需要50天才能走完流程。如此多的节点，平均一个人签字占用1天时间就需要18天，如果考虑休息日就将近一个月的时间。如果每个环节2天那就将近2个月的时间。

个别领导耽误时间长：例如项目公司总经理、总部成本分管领导、集团总裁日理万机，事情特别多，造成决策堆积，节点审核经常要3-5天。

常驳回、要重新发起：流程经常由于审核人认为信息不全面、附件内容不规范等原因予以驳回，例如2015年10月份设计部门变更流程被驳回28次，占发起流程总数的15%，一旦驳回就得重新发起，流转的时间非常长。

三、设计变更流程问题分析

1. 影响效率

设计变更流程审核审批时间比较长，导致了决策效率低下，影响项目开发进度，造成停工，影响开盘、交付时间节点，进而增加资金成本，甚至会造成现金流断裂、销售合同违约。

2. 影响成本

设计变更决策效率低下，由于时间滞后，现场施工没办法一直等待，只能先实施。先干后审可能造成与领导审批意见不一致，后期会停工整改。先干后审本质上是效率优先，等出现问题再说或者领导有其他意见再来整改，造成成本不必要的增加。

3. 影响质量

由于未能及时决策，后期操作过程中可能又为了完成节点、控制成本，大量的赶工或者“拆改砸”都会影响产品质量。

4. 影响客户满意度

由于工期、质量等问题，最后对于客户满意度都会造成较大影响。例如影响销售承诺的变更若未能及时采取有效的挽救措施可能会造成群诉事件甚至公司品牌危机。这种案例在房地产行业屡见不鲜。

四、设计变更流程问题剖析

1.分层级授权不足

集团尚未针对具体业务活动建立系统的授权体系，在业务实操和OA系统业务流中，授权较为零散。集团总部未对项目公司总经理、集团总部设计分管领导设置明确的授权，职业经理人从安全角度出发凡事都报总裁审批决策，难以充分履行专业条线统筹与一线管理的职责，这样对于审批效率影响很大。

2. 部分审核环节冗余

项目公司与集团总部存在大量的重复或者形式主义审核。总部的工程管理部对现场不了解，但是又要签字，基本每次签字都提不出具体意见，只能签“同意”；集团总部的成本管理部要重新核量核价，与项目公司成本部工作存在重复，一般较小的变更审核意义不大；集团总部的部门负责人基本都是同意部门责任人的意见，总部高层分管领导根本没时间具体审核，基本都是点击“同意”。

3. 沟通不到位、审核审批要求缺乏明确的规范要求，经常被驳回

部分员工认为有了OA系统就不再需要线下沟通，多度依赖线上流转，缺乏沟通或者沟通不充分都会被驳回。驳回就得重新发起流程，流程流转的时间就会加倍。与此同时，被驳回还有一个重要原因就是缺乏明确的规范要求，发起内容或者上传的附件不符合要求。

重大设计变更缺乏规范的评审机制，有些重要的设计变更没有通过专题会议达成一致意见，容易造成决策反复。被驳回后无法达成一致意见，时常还是要召开专题评审会方能解决问题，导致了前期时间的浪费。

4. 无人跟催，缺乏时限监控考核

发起人发起流程之后就等审批结束，过程缺乏及时跟催，审核人可能由于忙或者认为不紧急、不重要耽误了时间。与此同时，对于审核时限缺乏明确的时间要求与考核机制，更加纵容了这种现象的发生。

五、设计变更流程优化

经过对设计变更金额历史数据进行统计分析，发现10万以下的数量占比60%，10-20万占比20%，20万以上占比20%。优化后最少需要有5个审核节点，最多是9个节点，基本保证60%的审核流程控制在5个节点，20%的审核流程是8个节点，只有20%的审核流程环节是9个节点，这样就保证了大部分的设计变更审核环节数量可控。

1. 分层分级授权

基于集团和项目公司定位，在保障决策效率和决策质量的前提下，授权进行分级，各级授权决策如下：

注：重大设计变更指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案等，或对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求有较大影响的变更。

分层分级授权，加大对项目公司的有效授权，注意过程监督与控制：

“审计监察”机制：加强总部对项目公司的审计监察与检查力度，保障风险可控。
“差异化授权”机制：项目公司划分为成熟与成长型两类，匹配不同的授权。管理成熟度较高的项目公司可以给予10万元授权，成熟度不高的项目公司短期内可给予5万元授权，根据实施情况进行进一步授权，可以作动态调整。除了单项金额限制外，增加累计金额限制，如不允许超过合同金额的5%。

2. 审核路径优化

删减无价值环节：评估各环节参与的意义和责任，减少不必要的审核审批环节。对现场不了解，无明确审核价值的环节，如集团总部的工程管理部对接人、工程管理部负责人、工程管理分管领导审核价值不大予以删减；集团总部成本管理分管领导可以不进行审核，予以删减。

串改并：通过中间审批环节的并联优化，加速审批流转效率。例如项目公司的工程部负责人、成本部负责人审核内容相互独立，可在部门责任人员审核后并行审核，集团总部的成本管理部、设计管理部负责人可以并行审核。

3. 明确发起内容要求，强化线下沟通，合理使用评审会决策形式

发起内容规范、全面、准确：明确设计变更流程发起内容规范和审核审批范围等具体要求；流程发起人应对发起内容准确性、规范性负直接责任，部门负责人需负审核责任。

强化线下沟通：强化审批前线下业务动作交圈，删除不必要冗余环节。为提高流程效率，发起人与关键审批人需加强OA审批发起前的沟通，提高流程发起质量。

明确驳回权、驳回需谨慎：审核角色一般服务于最高决策人。专业部门层面的审核主要目的提供审核参考，即使有不同意见亦不得驳回，需继续流转至后续有驳回权岗位；其中项目公司总经理、集团设计分管领导、集团总裁有驳回权。驳回人驳回前需与发起人沟通，避免误驳回，发起人在流程被驳回后要及时与驳回人沟通，返回时需明确具体返回环节（不一定是发起人环节），杜绝驳回错误或者反复。

重大设计变更使用评审会：凡重大设计变更均要求通过专题会议评审机制进行决策，不仅提高决策效率，而且可以提高决策科学性。

4. 明确审核时限，定期通报

明确审核时限要求：对各会签环节设置时限，每个环节不超过1个工作日。若时限内某专业未审核，则自动流转至下一环节。发起人密切跟进审批对于个别审批时间较长的环节要提前沟通；过程审批人多与发起人沟通、上下环节审批人间加强提醒。

建立定期通报机制：定期进行审核审批效率通报，按照部门、按照个人平均审核时间进行统计并进行公布，可根据情况进行适当处罚。

六、对其他企业的启发点/亮点：

1.审核审批效率分析视角：

对审核环节数量和审核时限统计分析，用数据说话。

2.提高效率的举措：