对话|平安银行董事长谢永林：大零售转型的三个阶段
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平安银行董事长谢永林接受经济观察报专访时表示，如果要界定大零售“转型”的阶段化目标的话，应该是分三个阶段，目前平安银行还处于第一阶段和第二阶段之间，彻底走完第一阶段可能还需要半年时间，在发展中寻求巩固。
3月21日，平安集团2017年报公布次日，由于财报整体表现亮眼，中国平安股价跳空高开。
作为平安集团旗下的银行板块，平安银行零售业务表现亮眼。财报显示，2017年其零售业务营业收入为466.92亿元，同比增长41.72%，在全行营业收入中占比为44.14%；零售业务净利润156.79亿元，同比增长68.32%，在全行净利润中占比为67.62%。
事实上，自2016年9月履职平安银行董事长以来，谢永林便承接着马明哲对平安银行“零售转型”的深厚期望。而不久前披露的平安银行2017年报中，其转型决心和初步成果也都已有所显现。
平安银行董事长谢永林接受经济观察报专访时表示，如果要界定大零售“转型”的阶段化目标的话，应该是分三个阶段，目前平安银行还处于第一阶段和第二阶段之间，彻底走完第一阶段可能还需要半年时间，在发展中寻求巩固。
经济观察报：2017年零售板块的规模和增速是否达到了平安银行自身的预设目标？
谢永林：应该说是大大超出了预期，本来预期没有那么快。但我觉得现在最难能可贵的不止是速度，还有我们的资产质量。无论是从不良率还是其他先导指标来看，资产质量都没有因为发展提速而有所下降。
经济观察报：平安银行对大零售转型有无阶段性的规划？您认为现在正处于哪一阶段？
谢永林：这个问题很有意思。我也一直在思考这个问题。首先我认为，大零售的发展和深化是没有止境的。如果要界定“转型”的阶段化目标的话，应该是分三个阶段。
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第一阶段
完成零售的条线化管理，且让董事会、市场和我们的股东知道，我们的零售是可以在保持资产高质量的前提下做起来的。这是去年开始我们所经历的，这个我们基本上已经向市场证明了。
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第二阶段
零售除了快速发展，还要更协调、更精益、更科技。我们的资产端和负债端都很强，但是存款和AUM端则仍较为薄弱。补齐这两个短板之后，我们就能用更好的服务去占据客户更多的钱包。而快速发展的过程当中，也要利用科技的工具，让我们的流程更优化、运营更集约，营销更精准，也能让我们的队伍更好地得到线上赋能。尤其是集团这么多的新科技出来的情况下，我们除了拥抱集团的渠道和客户之外，还应该拥抱集团的科技资源去改造我们。
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第三阶段
打造生态圈，要让我们的零售完全无缝的嵌入到集团打造的生态圈中。集团在房、车、医疗健康、智慧城市等领域都在积极布局，而我们应该以更积极的姿态参与到布局中，让我们的零售平台在这个生态圈里，获取更多的数据，打造服务闭环。数据是真正的财富，我们的场景越丰富，数据就越多充分挖掘这些数据，我们就能更好地实现风控和精准营销。所以第三个阶段就是更进一步地拥抱科技，拥抱集团，拥抱集团的生态圈。
我感觉目前我们还处于第一阶段和第二阶段之间，彻底走完第一阶段可能还需要半年时间，在发展中巩固一下。
经济观察报：去年以来，平安银行对公业务的规模压缩了许多，未来对公这一块的策略是怎样的？
谢永林：去年我们对公贷款压降近800亿，对公RWA（风险加权资产）压降1433亿，节省了150亿的资本金支持零售。去年一年，对公业务确实是为零售让路，但是从另一方面来看，对公业务自身也确实存在精细化的空间。我们还有相当一部分贷款根本没有带来一点存款，利率也低，综合收益不尽人意，所以对公资产需要仔细盘整，从而挤压出其精细管理的意识。
我们认为，对公业务的重要发力点应该是现金管理类的工作，这就是为什么我们要收缩对公，收缩的目的是为了聚焦。去年我们提出了三个聚焦，聚焦核心地区，聚焦核心行业，聚焦核心产品。做一个企业要做深做透，一个企业的价值不是一次贷款或者一笔存款就结束了，我们应该通过一个企业将它的上下游串起来，从而留存住贸易融资当中的资金流，用好这些技术性的方法能够帮助我们低成本地稳定负债。
最近我们在对公里面开发了两个产品，第一个是核心企业应收帐款服务平台，供应链是我们的强项，我们用好了集团和自身的区块链的技术，攻克了虚假贸易融资的难题，另外，对于应收帐款，我们打造了一个开放平台，对应收账款进行资产证券化，并进行出售。我们应该是去年12月份上线的，就光是这一个平台，我们已经攻下了将近200个核心企业，我们做的ABS规模已经有30亿；第二个，我们针对小企业的CEO和他的财务开发了小企业的口袋财务APP，把他们发工资、报销、进货，出货、甚至员工出差订票订酒店等资金流活动全部嵌入进去。这款产品目前已经进入测试阶段，预计今年五月上线。
对公已经过了躺着赚钱的日子。我们的打法是“平台加产品”，为企业搭一个平台，而不是仅仅放一笔贷款。现在来看，我们的对公业务贷款偏离度整体是在优化的。当然，我们也不会无节制地压降对公业务，待资本金空间更大之后，我心目中合理的结构是零售对公业务占比6:4左右。
经济观察报：从年报数据来看，2017年利息净收入、存贷差、净利差和净息差普遍收窄，您如何看待这种现象？
谢永林：这是我们结构重整的结果。以前银行的做法是谁能承受的利息高就放给谁，这种做法带来的恶果已经在过去几年显现出来。所以我们决定放弃这种带血的高息差。而在这种调整中，合理的息差水平也是一种金融能力的表现。我们可以看到，现在息差台湾是1.2%，香港不到1.5%，随着利率市场化的深入和市场的成熟，未来国内的银行息差收入也一定是收窄趋势的。但就目前来看，平安银行在同业中的息差水平还是比较高的。
经济观察报：信用卡部门去年年底进行了一轮大的调整，现在的管理体系和之前有什么区别？
谢永林：信用卡部门调整的初衷在于让这一块业务更加互联网化。以销售端为例，现在增加了两个部门：网络获客部、汽车之家部。从名字上你就能看出来我们的改变。除此以外，我们会进一步深化数据驱动的模式。大数据已经成为一个独立部门，我们招聘了一个数据专家来当CMO（首席市场官），他下面有一个SAT（Social、APP、Telephone）部，用多渠道的方式激活客户，完善风控，带动消费和分期的增长。而现在运营和服务的部门虽然没有变化，但考核方式和考核内容发生了很多变化，我们的目标是未来线上化服务占比95%，人工干预5%以内。