好文：奖励是奖励一个优秀的人，激励是让不优秀的人变得更优秀
有的企业会提取一些激励、提取一些奖金，提取完之用了一个什么方法呢？叫ABCDE或简单地说叫ABC正态强制分布法。正态强制分布法，把员工根据强制分布的规律分布呈这个ABCDE五种类型的人，毫无疑问，A是有奖励有大奖的，B 是有一定的奖励，C 是持平，D 是要扣薪或是要转岗淘汰，当然也有的企业做简单一点， A占20%，C占10%，70%是B，70%的B就拿正常的奖励，A拿多点奖励，C少拿奖励或者不给奖励，基本上是这样子的强制分布。强制分布法的理论来自于杰克韦尔奇的活力曲线，一般叫正态分布，就是一个企业的员工，大部分可以分为这三种类型的人，这三种类型的人有一个特点，研究发现给一个企业带来重大贡献的人都是那20%，我们也把它叫二八原理，包括你做业务，你有十个业务员，你发现业务都是那两三个业务员可能贡献的至少超过了60%--80%的业绩，所以这两三个业务员就是老板的宝贝，绝对不能离开，一离开带走客户。这个损失影响企业的效益，甚至让企业有致命的危险，可是剩下的80%或70%你怎么看呢？我经常说奖励跟激励不一样，奖励是奖励一个优秀的人，激励是让不优秀的人变得更优秀，有人说老师这句话应该有问题，奖励不也是希望不优秀的人变得优秀，所以给优秀的人提供奖励吗？
我举个例子，比如我们做积分，这么来看一个概念，假如我们讲一个积分的排名，有十个员工来排名。你发现排在前几名的大部分都是什么人？总是那么优秀的两三个人对吧？优秀的人永远都是优秀的，但是激励是要激励在70%-80%的人，让他们变得优秀。我们要区分一下激励和奖励的区别，再来看一下如果我们做的绩效考核或者是激励，只奖励到少数的人，那么就会让优秀的人他不断地获得奖励，这个叫这个马太效应，越有钱的人，他得到的奖励得到的机会比别人更多，所以他会变得更有钱。马太效应，确实是客观的存在，但是我们做机制的时候，要避免马太效应带来的冲击和影响，我们要知道马太效应它的优点和缺点，它是客观的刻画出现在社会状态和一些规律，但在激励的时候，我们想能不能够让更多人同样获得激励，因为他们也有一天会变得优秀。
同样，如果很多企业在操作上用ABC 正态分布法还会带来什么问题呢？很多老板，很多领导不愿意做这个坏人，他想做老好人，所以在做的时候，他要去匀一下，调一下。比如谁在A谁是b 谁是c 他打完分之后，他要把根据他的逻辑思维把人放到他理想的位置。然后有的时候实在不好摆，就轮流一下，我上次到一家企业就是这样，轮流做A大家都表现差不多，有的时候轮流做下C，但是不能连续两个月c。因为连续两个月C就被淘汰了，所以它会采用一些这种应变的方法来应对，但实际上没有意义和价值。一家企业推绩效考核是这样子的，他有个经理，月薪是一万，但是为了推考核，老板就开始动脑筋，一方面从他的一万块钱里面抽一部分来做绩效工资，抽一千。老板又觉得自己要有点格局，刚好到了年底要推考核，我从你的工资中拿一千出来做考核然后我另外给你再加一千。他的薪酬就变成了什么呢？九千的固定工资加上两千的绩效弹性工资，这个是很多企业都在做的方法，这个设计模式是有问题的。
第一他的绩效工资所占的权重是很低的，我们看不到20%，他整个薪酬是11000，2000的绩效工资，绩效工资占比幅度比较低，再把这个工资和考核一挂钩，但它还得打折。所以我发现它的整个弹性不会超过5%，用一万来算，它基本上平均不会超过五百来块钱，所以这个力度是很低的，弹性不足。第二你这样做了之后，对员工来说，他认为自己的工资是多少钱呢？九千加两千，我的工资是一万一，员工肯定这么理解，但是老板不这么认为，老板认为你的工资是一万加一千，另外一千是我额外给你加的，所以老板在定考核指标的时候，就会定得比较高，我给你加一千，你拿不到很正常，你要达到我的目标才能拿到这一千，合情合理。最后员工他就拿不到这一万一，但是他认为我就是一万一的工资，实际上经常拿不到一万一，一般都拿个一万或一万出头，他认为老板做了考核之后，不仅没给我激励，还每个月扣我几百。大家想想看，这样的做法高管他会认可我们的绩效考核吗？他是不认可的，而且员工一直会认为老板你并不是真正给我加薪，你要给我加薪，就不可能定这么高的目标，这么高的要求，来随意地扣我的钱，所以好多企业一说到考核就很反感，这也是目前很多企业推考核最大的难题，员工已经对考核产生了一个错误性的思维，就是一说考核就是高压力高目标，然后扣我的工资，老板又要给我玩阴的。
所以考核在很多企业，在很多人的心里就背上了一个什么骂名，一定是老板对我们有要求了，有更高要求了。有一家企业的员工他们就很醒目，他们就知道这样子，他们就跟老板谈薪，每年年底他跟老板谈，因为他知道老板要定一个更高的目标，所以每个员工谈薪都是不低于20%的加薪。比如说去拿一万，他跟老板谈，你给我多加一点，必须有一万二，没有一万二，我明天就打算不干了，耍脾气，他是知道老板要这样扣钱，每个月扣五百到一千的，虽然我加到手也有一千到一千多，但这个有什么意义呢？他们做绩效考核的目的其实并不是真正的去激励人才，而是为了限制他或要求他，我觉得是违背了绩效管理本身的意义。再来讲讲KPI为什么不能适应这个时代和我们现在现实的要求，做一个总结，第一我认为KPI它不符合人性，最多来讲它只印证了老板的人性。客观来说，他只针对老板的人性，因为老板经营企业当然希望一年比一年做的好，一年比一年有进步，因为每年租金要涨，员工的工资要涨，成本要涨，当然每年要做的好才能消化这个成本，我很能理解老板的初心，还有老板的苦衷，这个是很能理解的，可是话要讲回来解决这个问题，不能靠老板一个人的力量。
大家明白我讲的没有，不能靠老板一个人的初心和一个人的想法，要把你的苦衷也好，你的现实问题也好，要把它形成一个团队共同面对的问题和共同的目标，这才是最重要的。第二就是KPI他不能充分调动员工的工作热情，它激励性很差，激励性不够，甚至反而引起员工的抵触、反感和不满，所以遏制了他的这个推行和他的持续运行。KPI用来做考核，综合考核，还有战略目标的绩效还是有它的价值，但是用来做短效和利益驱动，它的力量是很低的，如果要作为短效和利益驱动必须要用KSF。KSF是取代KPI最好的方法，因为它一方面占了老板的需求，老板想明年有更高的目标实现更好的收益，然后企业做得更强更大，那么员工也有目标，员工想来年拿更高的收入，我要买房买车实现更好的生活，我还想得到更多认同更多财富自由的机会，更重要的是有更多加薪的机会，这是员工的需求。这两种需求要把它融合成一个需求，这是KSF基本设计原理。
就是大家一起来做企业，要有共同的目标。什么叫共同目标？我们都想把企业的明年目标做得越高越好，都想把企业的经营收益提高，这是KSF的一个导向，所以KSF它不是以目标为导向，而是以平衡点，把老板要的目标转变为每一个员工的目标。那为什么能够把老板的目标转变为员工的目标呢？大家想想看，这是人性背后的思考和设计，老板实现高目标会带来高的收益，员工如果实现更高的目标，也能够得到更好的回报，更多的加薪机会，所以要让他们成为利益的共同体！
