什么是营销穿透力

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前言：

在快递行业，如果还有谁再来讲营销，那么，很多网点老板会认为这个人就是一个笑话，原因很简单，快递行业的价格战已经完全颠覆了网点公司对营销的认知，快递行业的营销已经彻底的沦为“谁比谁低的降价”过程，网点公司的营销思维中80%已经变成总公司的政策与市场之间的“黄牛”思维，有政策就做，没政策不做，因此，有近80%的网点公司在营销上集体掉入了“政策”陷阱，也可以说，忘记了政策只是杠杆，营销才是根本。

很多网点公司在营销上，早已经实现了“派揽分离”，也就是说，大多数业务员只负责派件，有时间收几个散件，只有少数的管理员和业务开发专员去开发客户，关键是这种营销模式大大撕裂了营销的市场穿透力，导致所有业务看上去所有的客户都是“垃圾价”的客户，不去总公司要政策还真活不下去。

那么，什么是营销穿透力，营销的穿透力有三种境界，首先是低级的业务员讲服务产品的价格特点，然后是中级的业务员讲服务产品的选项优点，最后是高级的业务员讲服务产品增值利益点。

关键是很多网点公司并不知道营销的三种穿透力怎么去执行市场销售，下面作三个分享。

PART

01

让高级的业务员做利润客户

引导文：为什么讲高级的业务员讲服务产品增值利益点，问题是，在快递市场价格战打烂的情况下，什么是高级业务员和高价值市场客户，讲简单了，就是不依赖总公司政策返点还有利润的客户，既市场上的中小客户，包括散件，微商件，工厂件，小淘宝，代收货款，到付，菜鸟裹裹，等等，总结为优质客户。

客户利润是指网点在经营公司产品时．全部收益减去客户产品运营综合成本后的剩余部分，用公式来表式是这样的：客单价利润=客单价综合收益一客户产品运营综合成本= 客单价正常营业收入+客单价非营业收入一客户产品运营场地成本+客户产品运营人员成本+客户产品运营税务成本+客户产品运营运输成本+操作成本+其他成本。

客户利润主要来源主要分为正常营业收入与非正常业收入两大块．正常营业收入主要包括产品正常的价差．月度返利．年度返利．各种销售奖励等。

关键是当下的网点公司在派件量的冲击下，业务员在开发业务的时间上已经形成了困扰，讲简单的了，业务员对应末端市场密度开发效应已经严重被挤兑，很多网点公司对散件，微商件，工厂件，小淘宝，代收货款，到付，菜鸟裹裹，等等优质客户的市场占比不足3%～8%，产生的利润甚是补尝不了每票派件的服务流程成本，简单的讲，客服，财务，操作，短拔费，全部亏损进去。

评语：很多网点公司已经忘记了派件业务员才是对应末端业务市场密度开发的个体，关键是网点公司忘了派件再多都是属于支出，在当下派费只有0.95～1.1元的情况下，很多派件业务员每派一单就要亏损客服，财务，操作，短拔费，水电费，场地租金，设备折旧，等等合计0.35元每单，也就是说，派件200单，等同于网点公司亏损70元每天，如果有业务开发入账，纯派件消耗成本就不会存在。

PART

02

让中级的业务专员做成本客户

引导文：在快递行业中，人人都知道客户群数与客户体量的区别，既一个日均发货1000单的客户，无论是被放价格的风险和件量增长率，远远不如10个日均发货100单的客户，关键的问题不在于10个日均发货100单的小客户被价格战抢走一个还有9个，抗风险能力比1000单的客户强，最关键的是这10个日均发货100单的小客户之间形成了双向重量占比差与价格差，会天然的形成整体性收益屏障。

简单的理解，每一个小客户自身就已经存在重量占比，然后10个小客户之间再形成整体重量占比，如果在同等快递费的情况下，不同重量的占比形成了不同的中转费支付节省空间，省出来的都是利润。

实际上这部分客户最终随时会成为网点公司的优质客户，原因在那里，就是因为行业价格战会推动品牌快递总公司的战略级政策变化，这部分客户会直接成为利润客户，为什么，原因很简单，原来的激励补助是0.4元的，现在调成0.8元，等同于网点公司多了0.4元补助利润收益。

所以，中小型客户就是潜在优质客户，是指政策对某类产品（或服务）存在需求且具备利润空间能力的已开发客户，这类客户与网点存在着利润增值机会。如果网点经过群体化及销售人员的努力，可以把潜在成本客户转变为优质客户。

评语：虽然说快递行业网点都明白中小型客户的抗市场价格战风险优势，但是，很多网点公司并不喜欢中小型客户，其中有三个根本原因，首先是因为“”件量少群体多”整体取件短拨成本高，然后是单个客户在取件上的“分散而低效”，常常在时间上浪费了很多车辆资源，最后是客服与财务维护口径多，多数业务专员都怕麻烦，不喜欢。

关键是中小型客户对频繁的价格战并不是很感兴趣，原因是小型客户对体量降本并不直观，反而是对稳定物流更看重。

所以，网点公司如果不规划专业专职的对冲成本客户的开发，通过业务专员与客户之间的稳定的私人关系，营销就不具备穿透力。

PART

03

让低级的业务员做填仓客户

引导文：让低级的业务员做填仓客户，问题是什么才是低级业务员，低级业务员就是纯粹依靠放价格的业务开发范畴，讲简单了，就是不需要经过人际关系去维护的超低价客户，但是，又需要控制成本和亏损状态的客户，而且，客户又对发货渠道和变更价格选择又非常频繁，因此，这部分客户反而是网点负责人和高级管理人员开发居多。

网点公司开发填仓客户一般以网点负责人去谈居多，而且，网点负责人非常重视这部分填仓客户，原因很简单，填仓客户的伤害成本很高。

什么是伤害成本，伤害成本分为三大类，首先是该客户的体量可以通过平摊成本进行预防成本增加的情况下,可以在一定程度上降低其他成本、平摊内部损失成本和外部损失成本。然后是作用于总公司的政策机制，讲简单了，完不成业务指标会罚的很惨，因为，你的总量未完成，同样给转运中心带来了平摊成本的损失，不罚网点，谁掏这些间接成本。

最后，填仓客户的伤害成本会向电子商务群体中转导，从而导致电子商务整个群体性圈子产生选择性记忆，讲简单了，电商圈中会形成对这个品牌快递的“潜意识差评”，从而影响整个网点市场。

实际上很多优秀的网点公司非常注重当地市场的“口碑营造”，某一个超大客户发谁，谁就会在整个市场发生口碑联动，反而是网络优势会变小，这就是为什么有些品牌快递网络很好，却在一些网点市场不被客户认可的原因。

评语：网点公司负责人和管理员开发填仓客户是降低伤害成本的最佳人选，因为只有网点公司负责人和管理员知道填仓客户的营销占比比例和最终降价幅度，防止整体填仓客户比例失控与价格失控，形成整体市场价格拖累，逆向影响网点公司成本客户与优质客户。

网点公司对伤害成本直接数字化计算几乎不会去核算，实际上伤害成本可衡量的作用足以成就一个网点，或者是拖垮一个网点，更多的是让网点错过利润产生并纯消耗，做与不做都是一把双刃剑。

结语：

网点公司要增强营销穿透力，首先要对市场层次进行分类，然后对营销人员进行对应分层，最后，控制好市场占有率中的占比例，防止比例性亏损。

快递行业并不是价格战打到很烂的时候就不需要营销的穿透能力，恰恰是类似于义乌广东市场，利润与亏损计算到分厘的销售方式，市场营销的穿透力更需要从上到下去规划，去透明，这样，网点公司的后道运营成本与前道营销利润才会产生联动，这就是营销穿透力。

END