量子咨询分享:网点公司模式竞争力怎么做
图：网络
文：量子资讯
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今日分享:网点公司模式竞争力怎么做
2019.12.10
前言
在快递行业，网点公司内部的操作技能从来都不是决定性因素，因为总公司的费用机制已经“以罚代管”的行使了操作技能的监督权力，比如“签收率，延误，破损，投诉，升级投诉，留仓率，问题件率，上传延时，站点集错包率，菜鸟及时揽收率，订单未完成，电话，小件员工装，面单不规范，违规刷单，菜鸟投诉，工单，邮政投诉，数据完整性，总部前台组”等等，从快递行业的处罚看，技能管理已经非常完善。
结论是，服务技能只能改进网点公司收支小环境，改变不了网点公司收支大环境。
那么，政策与扶持返点是不是网点公司命运的决定性因素，很多人会认为，政策与扶持返点在价格战残酷的当下，政策与扶持返点是决定性因素。
事实上是，一但网点公司的政策与扶持返点与同行处于相同水平时，并不是真正意义上的政策与扶持返点，而是一种左进右出成本机制而已。
真正的政策与扶持返点就是同行返点0.8元时，网点公司返点1.3元，出超同行0.5元政策与扶持返点才是真正的政策与扶持返点。
那么，当总公司给网点政策与扶持返点与同行相同时，网点公司竞争靠什么，答案就是经营运作模式竞争，谁的模式有优势，谁胜出。
下面作三个分享。
引导文:当下快递公司网点财务模式有四类，业务员结账，公司财务结账，买面单制，预付款制。
首先是业务员结账，可以说业务员结账是所有财务管理中是最差的，一方面业务员结账会发生账款迟交与挪用现象，很多业务员连工资都不领，形成一个账款与工资相互抵扣的恶性循环，不仅仅只是尾款乱减，最终因为账款差额太大，导致业务员出现卷款潜逃现象。
事实上业务员结账还有一个更严重的问题是业务员结账交款与网点公司流动资金整体规划会形成一个巨大的时间差，进一步导致网点公司资金链断裂，引发整个网点公司后勤部门三四个月工资发不出来是常有的事。
快递公司的员工很现实，一个月工资迟发可以原谅，三个月工资末发，管理制度对现与工资发放对现几乎一致，制度失控也是变的很正常。
评语:网点公司的财务模式与薪酬管理是第一竞争力，无疑，买面单制与预付款制是最简易的财务管理模式，买面单制与预付款制出超实际使用7~15天预收款更能缓解资金流动压力，那怕是价格战恶性竞争，除了不用交付贷款刮息外，锁定员工与客户也是最有效的。
引导文:快递行业的运营模式实际上是被很多网点公司忽视的，很多网点公司一直追寻传统快递的运营模式在管理公司，关键是在当下快递公司残酷的价格战下，在市场上快递费打平的当下，整个市场已经透明的今天，网点公司拼的就是内部管理那一点点运营模式的优势。
例如:某快递网点原来给业务员派费，经过量子咨询问询，他和当地的多个超市合作了，经过一段时间的运作，他的多个区域的派件成本降低了一半，每一票成本只有0.35元，还解决了小区门口排队等自提柜的问题。虽然说仍有的痛点就是投诉上升了30%，最终还是用少量派费抵购物券的方式消化了大部分投诉，让用户形成了自提的习惯。
某快递网点自从末端改善了派件成本以后偿到了甜头，便计划把进出港操作前置到省区集包中心，准备节约出场费费，水电费，食宿，住宿等费用，打造净成本支出，还打算把公司客服做成客服外包上下功夫，可以说一整个思维从重资产运营转向了轻资产净成本运营。
评语:为什么说运营模式少为人知，因为大多数网点都认为有成功案例并且上门学习才会去关注运营模式调整，实际上运营模式调整本身并不复杂，大多数情况下与操作流程无关，有关的仅仅是节约了配套成本，虽然说当下很多网点公司并不具备一些运营模式上大调整的环境，比如集包中心，但是，用总租一块场地再加价分租来消化自身用的房租也不失为好的模式，所以，好的运营模式决定了网点公司成本的走向，同时也决定了运营模式竞争力。
引导文:在快递行业价格战逐渐打平快递业务市场的今天，闭环式的业务模式已经变得非常突出，从各大快递公司的各种“园区与云仓”去看就是典型的环闭业务模式，这种大闭环的业务模式就是民营快递排位第一的快递业务规划模式，那么，网点公司除了自己去规划“园区与云仓”，还有其他闭环业务模式吗？
实际上以发件为主的网点可以跟自己的客户谈指定退件模式，要求指定按发件公司原路退回，同时，也可以与同行的电商客户谈指定退回业务，并且承诺给电商客户一定的退件费。
同样，以派件为主的网点公司也可以从派件与问题件中要求用户指定退件，可给于用户一定的优惠与折扣。
网点公司业务规划是一个精细的业务运营模式，包括通过问题件反向追根溯源至发件网点，要求发件网点与电商客户指定退回，这样，就形成了一个闭环的业务回路。
评语:当下的快递行业网点管理拼的就是精细化管理，然而，多数网点公司的目标聚焦点并不是在业务模式上，而是单纯的客户上，虽然说单纯的客户是网点公司的业务核心，但是，在市场价格战打透明的开放式市场上不一定是优选，业务模式才是首选。
结语:网点公司要想获得更大的竞争空间，运营模式的改变是最快速而有效的，运营模式管理恰恰是总公司对网点指导的最大欠缺，快递行业网点公司的竞争力有近30%来源于运营模式竞争，有50%来源于总公司的成本，剩下的是20%的系统傻瓜化智能化的竞争力。