企业财务数字化的发展趋势案例和未来远景

实现真正的财务转型仍需要企业整合财务资源，加大技术研发和系统改造升级，并且要求财务部门和人员加快适应数字化的发展要求，这需要经过技术迭代、职能转型和改革。

文 | 交通银行/西泽研究院特约研究员 邓宇

来源 | 《贸易金融》杂志2019年12月刊

数字化是当前企业财务领域发生的最深刻的变化，企业财务数字化转型正在科技应用的进阶逐步成为现实，基于大数据、机器学习和人工智能的数字化技术，奠定了企业财务转型升级的深厚基础。

在物联网和数字化深度融合的时代，企业财务管理的科学化、前瞻性和数据化处理要求越来越高，不再是传统的模块管理、人工决策和单向操作，而是一种数据分析、数据应用和财务价值提升的升级。

财务共享将成为企业运营的关键，并且为企业的战略决策、各部门运行以及组织变革提供强大的财务支持。但是，实现真正的财务转型仍需要企业整合财务资源，加大技术研发和系统改造升级，并且要求财务部门和人员加快适应数字化的发展要求，这需要经过技术迭代、职能转型和改革。

一、数字化时代企业财务的发展趋势

企业财务的数字化意味着财务管理的根本性变革，基于数据、网络和共享模式的财资平台不仅改变了企业财务的系统生态，打破财务管理的单一、模块和分布式管理的格局，而且改变了企业财务组织和财务人员的工作方式、组织运营，将财务升级到服务企业战略、重塑企业生态的新高度。

（一）财务数字化技术升级改造加快

以往企业内的财务管理系统主要是以应用为中心，如今是以数据为中心，并且移动化办公、用户体验、跨部门跨企业的生态圈建立等需求一样都不能少。

未来的财务管理系统必须具备高效、移动、智能、互联、安全等特征，在云计算、数据库技术、大数据分析、移动商务、智能分析、智能决算等领域全方位拓展。差旅、业务、税务等系统之间实现数据实时同步，最大限度地减少人工交互，节约流程耗时，避免人工操作产生疏漏，同时也可以让员工将宝贵的时间用于更重要的工作。

国内的财务软件供应商在前两年相继推出的云端记账产品，其底层架构和以前的财务系统架构都不一样，同时拥有公有云和本地化部署的版本，之后将很多客户转移到云端产品上去。即便大部分企业还不愿意将自己的数据上传到云，但是财务系统的供应商们已经开始为财务云化做足准备。

（二）财务管理理念向共享中心转变

随着技术的推陈出新，企业财务管理的理念 也在发生变化、不断升级，财务管理的重心由出纳结算、财务报告、审计控制等向决策支持、风险管控、市场洞察、员工服务等领域转移。

财务工作出现分化，战略财务开始研究如何运用大数据进行经营分析，有些公司在财务体系中分化出数据管理部或者数据中心；专业财务对管理会计的重视日趋加强，管理会计团队在财务组织中出现独立趋势；业务财务就更加多元化，并且不同的公司做法也不尽相同。

财务共享服务中心对外服务的对象也不仅仅是企业，还可能是企业的共享服务中心，将各自最优的解决方案结合起来，共同为企业提升效能。财务部门实现从成本中心向利润中心转变。

（三）财务组织和人员职能变化

财务数据化转型的同时，财务人员对于自身在数据化转型中的定位也在日益清晰。首先是企业的前端系统，例如员工的工作习惯，尤其是业务端已经被财务培养好的习惯，不要强迫他们去改变。

接着，通过流程机器人把这些数据取出来，导入数据库或者分析模型库。卓越的数字中心和战略型的商业伙伴成为了中坚力量，例如外企里面的BP角色，他们不仅具备专业知识，还掌握财务分析和商业智能的能力，并提供决策支持和绩效管理洞见；结构最上层则是拥有管理与发展能力的高级财务团队。

由此可见，企业及财务的数字化转型任重而道远，从意识形态的重视与支持到转型工具的借鉴与使用，乃至对财务人员更好价值职能的培养，这些都是转型过程中不可或缺的部分。

二、企业财务的数字化转型模式和特征

大型集团企业推动财务数字化的动力较强，而企业运营和竞争的核心正是基于强大的数字化财务支撑。技术迭代和大数据进入到更广阔的商业领域，数字化的优势在于打通集团企业的产业链，将企业的财务纳入到战略决策层，智能化运营、大数据平台等迅速成为如蒙牛、海尔、TCL等领先集团企业的创新领地。

（一）蒙牛集团财务共享服务中心模式

蒙牛集团作为乳业龙头企业，有着极长的产 业链，生产加工等各环节流程复杂，所需分析的数据众多，数字化转型成为必然。蒙牛集团率先建立了财务共享服务中心，这与其财务组织的形成及战略紧密相关。

蒙牛集团对于财务组织的整体定位是“三位一体”的支柱化结构，即专业支柱——战略财务、支持支柱——运营财务、高效支柱——共享财务。由共享中心开道，把大量重复的财务工作集中起来规模化、高效化运作，促进业务财务、核算财务的权责分离，真正让业务财务走近业务，为业务发展及战略提供支持。

蒙牛财务共享服务中心于2015年11月成功上线投入运营。其具有明确的四大定位：人才中心、数据中心、知识中心、服务中心。基于集团国际化、数字化、生态圈建设的发展战略，财务共享服务中心进行多方位赋能，包括构建大数据共享平台、形成可复制的支撑国际化业务扩展的团队组织，与生态圈的合作伙伴共享交易数据，实现高效共赢。

（二）海尔集团业财税一体化智能财务模式

海尔集团的大共享平台秉承共创、共享、共治的理念，采用非线性管理的小微创业平台模式，囊括了财务共享、全球资金、税务、人力共享、商务法律等10个平台。这些平台为小微公司从初创期到成熟期提供全流程解决方案和增值服务，有效赋能小微企业，引爆和引领各行业。

海尔集团通过财务共享平台的建设和智能化的技术运用实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”，海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”，链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。

同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。全球资金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。 技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。

海尔集团提倡平台上的各个中心、服务模块通过自动化、智能化的方式来实现。基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术连接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、 KPI资金指标等，形成资金大数据，制订资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理，从而为小微企业赋能增值。

（三）海尔平台+生态财资管理模式

TCL集团作为智能产品制造和互联网服务 的全球领先科技产业集团，以其为核心的产业生态圈供应链条长、主体多，仅一级供应商与经销商就有上万家。

其中，许多企业，如代理商、部件供应商和个体户等，因自身信用级别不高，难以提供合格的抵押担保品等原因，造成融资渠道少、融资成本高等问题。为了解决产业生态圈中小企业融资难的问题，2015年TCL应收账款融通服务平台——“简单汇”应运而生。在平台上，基于真实贸易背景，经核心企业和供应链企业双方确认过的应收账款电子确权凭证——“金单”，实现了双方应收账款凭证在平台内部的拆分、转让、融资等一系列功能。

供应链企业拿着“金单”，可以在平台上进行应收账款的流转、融资、到期兑付等操作。“金单”交易过程便捷安全，系统自动放款速度快，可有效缓解企业资金链紧张的“燃眉之急”。“'金单’最多穿透到了核心企业的第八级供应商，实现了核心企业信用的无缝传递，为产业链深处1—N层中小企业提供了便捷、高效、轻松的融资服务。

同时，'金单’可'拆分融资’的特色功能进一步降低了企业资金成本。综合来看，'金单’拆融之后，比整体融资节省了大约40%的成本，且平均融资利率也仅为不到6%。”

三、企业财务数字化转型存在的难点

企业财务的数字化并非易事，对于集团企业而言涉及到的子公司、上下游链条复杂，系统性更强，改革财务系统需要破解技术、成本、组织和人员等一系列难题。

对于中小企业而言，财务数字化的进程更加困难，需要整合第三方资源，采取自主创新和外包服务相结合的路径，对于集团企业则致力于独立的财务共享中心建设。

（一）财务管理制度不完善，财务运营成本较高

当前部分企业财务管理制度不规范，无论是基础的财务部门设置，成本控制和内部监督，都处于一种权力分散和无人监管的尴尬地位。

企业财务的人为操作风险较大，传统的核算方式根本无法支撑企业的快速迭代以及竞争激烈的市场环境，运营成本高，缺乏财务的整体规划，更缺乏制度约束，导致企业财务管理混乱。

数字化财务转型将财务部门和人员的职能进一步提升，从过去企业账务管理、资金管理等应用层面转向财务数据挖掘、财务决策、商业模式构建等新的高度，将财务人员从繁重的财务报表、部门核算中解放出来。

（二）财务管理较为分散，运营效率有限

目前，大部分还没有完全具备优秀的企业财务管理能力，从管理环境上,公司高层未对企业的财务部门予以重视,只是把它看成一个日常核算、与税务机关、银行机构打交道的一个部门,为企业总体运作承担辅助性事务；同时,财务与行政没有完全分开,企业分工不明确,没有实行责任人制度,这会影响财务活动的正常进行。

财务缺乏独立性处于被动地位,不能很好的发挥其管理作用。这种模块化、分散管理的模式对于推进数字化产生了很大的负面作用，而且财务人员变成单纯的账务人员、后勤支持部门，无法形成前中后台系统化管理，将数字化割裂开，进而严重影响财务决策效率，不利于产业链和上下游的资源整合。

（三）财务信息化程度不高，缺乏财务生态

公司目前在会计核算上采用的是用友财务软件,一般来说,财务信息化的使用可以节约财务管理成本,同时也有利于财务信息的快速形成。

可是,在实际操作中,由于企业财务人员素质较低,虽然一直有财务经验,但是主要从事手工账,对于信息化还不能完全接受,在系统的使用方面还不能完全胜任。

在会计工作整理方面,由于财务人员经常接任一些行政、法务方面的工作。使得公司财务核算工作不能定期完成,为了应付税务检查,会计核算工作显得匆忙,会计报表也是草草完成。财务部门和人员职能权责不清、分工不合理，导致财务人员的综合素质较弱，与企业战略布局不相吻合。

四、企业财务公司数字化的创新思路

数字化的应用一方面能够适应物联网时代财务资源生态圈建设的高标准和高要求，另一方面将财务的作用提升到决策支持的核心。在推进财务数字化进程中，需要明确数据价值，尝试新的技术应用，并且加强自身的研发、整合，将财务数字化融合为财务组织变革、财务人员综合化等更深层次领域，实现业财融合、财资一体的终极目标。

（一）加快推进数字化转型，改善技术生态

企业财务数字化的主要方向就是搭建与企业 业务、上下游、产业链相适应的财务共享平台，围绕企业的财务数据资源，从支持组织柔性化变革、强化集团管控、推动财务转型、拉动业财一体“四个着力点”切入，实现应用中心向数据为中心的转变。

财务共享中心只有将自身掌握的数据优势与先进的管理模型、工具、方法相融合，挖据出数据的价值，才能真正利用数据为企业的精细化管理提供支撑和决策依据。

同时，应注重加强企业财务部门的数据分析培养，引进和培育高素质的数据架构师、分析师，提升财务数据的应用价值。在改造原有的财务系统基础上，搭建基于运营、数据管理和财务分析的智能化平台，将现有的业务、商业模式、生产、销售等纳入到平台当中，发挥财务数据决策的作用。

（二）注重自身研发创新，强化财务系统建设

数字化转型不能只依赖IT团队和外部的咨询公司，还要注重自身人才队伍的培养，通过内部挖潜和外部拓展的方式相结合的方式培育自身研发团队。

共享内部要建立健全系统内人才的培养、选拔和流动机制，促进内部人才流动，打通三大业务板块（财务、人事、IT业务部）之间的人才流通壁垒，培养懂业务、会IT、精财务的复合型人才。加强与系统外部优势人力资源的深化融合，建立国内外知名高等学府的挂牌大学生实习基地，为员工队伍注入新鲜血液。

不断激发和调动员工干事创业的积极性、并找准聚才的良方，增强财务共享发展的后劲与活力。通过对企业全财务流程框架的分析，明确企业业务范围并确保流程全面、清晰，形成企业财务能力全景图，支持企业商业模式创新。

（三）优化财务运作机制，提升数字化水平

财务管理的首要前提就是一套严格的规范的 管理制度，这是做好企业财务管理工作的重点。财务信息和财务体系的建设需要一个比较健全的制度框架，对于规范企业财务部门和人员编制也有指导作用，而且企业应首先做好财务管理制度完善工作。

结合自身实际，不断优化企业财务管理系统，做好财务部门和人员配备，采取严密的财务核算、预算和监督体系，并且将这种体系植入到数字化系统当中，完成机器学习和人工智能管理，保证企业日常财务运作正常进行。

并且根据企业自身发展现状增加或者减少部门和人员安排，集中精力提高企业财务管理质量。通过数字化的改造形成财务组织的良好生态，满足客户多样化需求，通过数据画像和财务的共享，开发新的增长点。

（四）加快布局数字化产业链，打通全市场要素

数字化是激活传统企业创新的重要方式，随着物联网时代的到来，特别是5G商用化加快，拥有数字化能力的企业将在未来的竞争中占据有利地位。

企业财务的数字化将促进财务部门和人员的转型，以数据驱动业务发展，将数据分析和应用作为开发市场的关键。对于现代企业来说，产业链的建立是发挥企业自身优势的最佳路径，以实时的数据明确企业的发展目标，解决当前复杂的竞争环境下的战略方向问题。

传统的企业商业模式以自身优势为主，流程脱节、信息分散，在多个业务领域的流程中决策效率低下，因此数字化产业链的布局将运营智慧化，化繁就简，形成一种流程化管理，给予不同部门多样化的财务数据支持，将企业的产业链演变为价值链，整合不同职能部门资源，紧跟企业战略目标。

结语

企业财务数字化是提升企业核心竞争力的重要内容，也是现代企业适应数字化时代发展的趋势。大型企业在推进数字化方面不余遗力，取得了比较丰富的经验，如蒙牛、海尔、TCL等知名企业率先建立起财务生态模式，将集团产业链纳入到财务数据平台，打通各子公司、各业务板块的分割状态，给予财务部门和人员更大的自主权，并且将财务共享中心转型为战略决策支持的核心系统。

无论是大型集团企业，还是中小企业，拥有数字化能力都将是其商业模式、运营模式转型的主要方向。如果缺乏数字化能力，在物联网时代将寸步难行，而财务的价值将更多的体现为财务数据的智能化应用、财资管理的人工智能化以及可循环的财务生态系统。数字化的应用不局限于是产业链、上下游集中的企业，而是所有现代企业走向多元化、科技化的必由之路。