陈春花：数字化转型的关键，不在技术，不在产品，不在市场，而在于……
传统的、竞争的，只关注自身利益的生存方式，本身就是加大问题的一部分，而不是解决问题的方案本身。
文：中外管理 任慧媛
责任编辑：辛国奇
所有企业都知道数字化转型是一条绕不过去的必由之路，也都在战略选择与资源投入上做着积极拥抱的姿态，但实际上脚步并不够坚定。
就连数字化转型比较成功的美的也一度陷入过迷茫时刻。美的集团董事长方洪波曾说过，每年考虑数字化转型的投入时，是他最艰难最焦虑的时候，毕竟，数额大至每年投入几十亿。“这项投入没错，但无法预知。”
相信这种焦虑也会引起很多传统企业，尤其是中小企业的共鸣。事实上，焦虑本身就是一种固守，一种“路径依赖”，即还在习惯于连续性、可预测性和线性的传统思维模式。
“一场新冠肺炎疫情让人们意识到：传统的、竞争的，只关注自身利益的生存方式，本身就是加大问题的一部分，而不是解决问题的方案本身。我们需要一种新的意识，新的世界观以及新的方式来重构组织与运行。”4月20日，在由北京大学国家发展研究院、人民邮电出版社及陈春花知识实验室（简称知室）联合主办的《价值共生：数字化时代的组织管理》新书发布会上，该书作者、中外管理顾问、中国造隐形冠军评选评委、著名管理学家陈春花教授如是说道。
参与本次新书发布活动的嘉宾有上海致盛实业集团董事长、上海市工商联副主席张润斌，九如城集团董事长谈义良，中外管理传媒社长、总编杨光，嘉士德资本总经理姚锦聪，人民邮电出版社有限公司副总经理李文。
数字化其实是一个必选项
正如彼得·杜拉克所言：“新的陌生时代已经明确到来，而我们曾经很熟悉的现代世界已经成为与现实无关的过往。”
数字化生存背景下，传统的组织模式与发展模式已经被重新定义。
对此，中外管理传媒社长、总编杨光深有感触，他在新书发布活动的嘉宾对话环节中谈道：中外管理在第30年的时候，放弃了杂志的单一形式，意味着要全面的转型到线上，向数字化转型。以前纯粹是一本杂志的时候，内容产出和运营服务其实是连不上的。因为你不知道他是谁，不知道他怎么想，也不知道能为他做什么，只是懵懵懂懂做着你认为该做的事情。
“但是通过线上数字化的方式，打通链接，甚至能链合的时候，发现我们的影响力首先就大范围提升了。通过中外管理全媒体矩阵，一篇文章能够有40万以上的受众在阅读，这些是我们在线下无论如何也做不到的。”
中外管理传媒社长、总编杨光向陈春花教授赠送书法作品
事实上，经过2020年的疫情之后，每个人都会发现数字化其实是一个必选项，而且是一个基本功能。对于那些还没有行动的企业，陈春花给出了三条建议：
首先，要把认知调整过来。其实数字化转型很大的一个挑战是认知，我们都习惯用传统的认知去理解数字化的时代。
其次，要做好准备，数字化是一个过程，不是说钱投下去了，就会看到效果，它可能需要很长一段时间去做探讨。
再次，让数字化融入到业务，融入到整个体系当中，逐步在业务过程和实际过程当中去让数字化产生价值。
数字化转型，关键在于如何解决组织的问题
被重新定义的组织，到底定义了什么？其中的根本性改变是什么？
陈春花说：其实，数字化时代的组织关系，始终对应着“四对”关系：个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化。这“四对”关系其实就是组织管理的根本命题。
陈春花谈道，在相对稳定的环境下，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织目标有所贡献的行为；个体是服从组织的；组织易于适应变化。
而在今天的数字化生存背景下，组织管理的根本命题发生了变化：个人目标与组织目标协同共生；个人不再是服从于组织，而是在新技术的帮助下可以和组织共生，可以自己去流动，变成“强个体”；组织所处的环境是不稳定的、动态的；变化本身对组织绩效的影响有时会超越组织本身。
只有清晰理解数字化时代的变化，才能深刻理解数字化转型的困难，不在于技术，不在于产品，不在于市场，而在于如何解决组织的问题，因为“强个体”才是所有变化中最不可知的力量，才是创造价值的核心。
如何管理组织里的“强个体”？
今天的个体为什么强大？
“就是因为数字技术使个体拥有充分的信息，拥有了数字平台提供的公共设施，提供了共生的可能性。”陈春花回答道。
对组织而言，“强个体”展示出的独特性也许是创造力的来源，但也可能是破坏性的始作俑者。那么，与组织协同工作的个体因素到底是什么？这一切对领导者而言意味着什么？
陈春花认为：组织应该让每一个去工作的人，感觉到开心并能进行价值创造，可能原来这只是一个梦想，现在则变得比较容易。因为数字化技术下，组织管理从管控变成了赋能。管控其实就是通过分工和角色的安排去完成的，即如何让拥有责任的人，能够拥有权利，而我们往往管理失控，其实就是有权利的人可以不负责任。
而有了数字技术之后，这件事情反而相对容易解决，原因就在于我们可以提供更多的角色机会，互联网企业就比传统企业更愿意给个体“角色”。因为传统企业给个体“角色”很怕给错，特别小心、仔细。但是，没有多角色的机会实际上个体是不太可能释放能量的，所以赋能某种意义上就是要多给岗位，多给角色、多给机会。
然后，就是高身份认同，当组织有了高身份认同的时候，个体会非常敬业于他所做的职务。
“其实我们在组织管理当中，最大的浪费就是大家在其位，不肯谋其政、专其职、尽其职，有人经常就是在这个位置想别的位置，做这个职务，感觉别的职务更好，身份认同就会让他很容易安心地做自己的工作。”陈春花强调。
针对如何管理组织里的“强个体”这一问题，各位嘉宾在对话环节，也展开了激烈的讨论。
上海致盛实业集团董事长张润斌表示，他们公司一直在拥抱互联网和数字化，体现在公司的各个方面，员工都是由社会人变成企业人，其实最终要走向合伙人，只有企业与“强个体”价值共生才是生存之道。
九如城集团董事长谈义良认为，数字化带来的挑战主要有提升单元经营能力、集团管控和风险管控等，而最重要的是有没有给客户带来价值。“强个体”实际上是一个时代的产物，如何想尽办法适应数字化时代的变化，是所有企业需要做的事情。
中外管理传媒社长、总编杨光谈道，数字化时代会强化自我，当个体越强的时候，其实反而应该越意识到组织的重要性，不能把个人和组织这两者对立起来。
嘉士德投资集团总经理姚锦聪表示，数字化就是当下，就是融入，发挥个人最强的那一面，从而让个体成为团体最强的那一面。
你的组织，是否需要砸掉科层制？
数字化背景下还有一个非常重要的转换就是从科层制转向平台化。
陈春花认为，整个工业时代，都是要求大规模、低成本、高品质的产出，所以科层制绝对是核心结构，整个组织管理基本上都是科层制的。“而数字化时代，我们最大的挑战是如何应对变化，如何价值创新以及产生新意。于是就有了所谓'平台’的管理模型，而'平台’其实是用来处理多样性和复杂性的。”
那么，平台管理会把科层制全部替代掉吗？
对此，陈春花强调说，其实组织管理的结构是由其业务特征决定的，如果业务特征还依然要求低成本、高品质和非常大规模的产出，那么科层制依然是首选。但如果业务特征具有灵活性、多样性、复杂性，就必须选择平台管理。“所以，今天的组织管理，最大的难题是既要求内部稳定性，又必须应对外部的不确定性，你必须在这两者之间去做平衡。”
越来越多的个体希望获得有意义的工作，越来越多的管理者希望创造出梦想之地，越来越多的企业希望打造更具活力的企业。实现这一切，《价值共生》一书站在个体和企业的角度展开思考，并由此得到了答案。
新书发布活动最后，陈春花对职场上的“打工人”“工具人”如何成为“强个体”给出了自己的建议：第一、要刻苦努力；第二、要学会承担责任；第三，养成一个好的自律习惯。
创造价值共生组织形态的企业
从旧发展模式快速迭代到新发展模式的转型期，其间的未知远大于已知，应接不暇的变化挑战着人们的学习力。
在数字化的生存大背景下，大部分企业都展开了数字化组织变革与组织转型，但是，如何真正理解数字化组织的本质，如何理解数字化技术给组织管理带来的新内涵和新改变，成为了我们学习的重要部分。
《价值共生》是陈春花教授通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为：数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识5个部分。帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵；深刻理解领先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源；通过激发更多创造力，重新构建发挥个体和组织价值的效能，创造价值共生组织形态的企业，唯有如此，企业才能更好适应复杂、不确定的未来。
陈春花教授从个人角度，给身处数字化时代的职场人提供了详细的职业规划解决方案，从工作内容到工作方式上都落脚在通过企业给自我赋能的基点上。通过对数字化时代的管理的解读，让读者认知到数字化时代超级个体所需的基础能力，也充分说明了“个体”对于组织的价值，在数字化时代的组织发展中将成为关键。
同时也从企业管理角度，针对数字化转型的困难，从工作环境、组织、目标3个方向，对企业管理者提出了：管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。帮助企业管理者更好地把握数字化转变的4个关键节点：从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义，促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。
除此之外，陈春花教授在《价值共生》一书中，针对数字化时代的管理真问题进行深入研究，既有最新理论的阐述，让大家对企业组织受到的冲击有新的认识，还依托持续跟踪研究华为、腾讯、海尔、新希望六和等50多家中国优秀企业，提出了切实可执行性的解决方案，是职场人在数字化时代的成长攻略，个体与企业协同共生的实践指南。