创业老板必读：如何激励员工，要不要实施末位淘汰？| 富日记

易方达是一家非常优秀的基金公司。

优秀人才都争着要去做易方达的中层管理人员。

为什么呢？

据说他们中间层的收入是其他头部基金公司的2到3倍。

有人易方达成功真正的秘诀是在分配机制上。

这个分配机制就是给高薪吗？

当然不是这么简单，高薪背后是残酷的竞争。

员工们要排业绩，末位5%的被淘汰，后20%的被敲警钟，充分体现了多劳多得。

有人说激励机制越好，末位淘汰越厉害，效率就越高。

优秀的机构一定是奖惩制度特别分明的，不平等是进步的根源。

这话有一定道理，所以末位淘汰制度是很多企业的主打激励制度。

末位淘汰制因通用电气而闻名。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为：末位淘汰制是建立一个伟大组织的全部秘密。

杰克·韦尔奇把员工分为A、B、C三类。

最好的A类占20%，中间B类70%，最差的C类占10%。

每年公司会为所有员工分类排序。

A类员工是要千方百计留住的。

不但要留住，还要给予丰厚奖励，是B类人员的两三倍，还有大量股票期权。

B类员工可以涨工资，大约60—70%的B类员工还会得到股票期权。

C类员工什么奖励也得不到，通常是要被淘汰的。

马云请来的第一个CEO关明生来自通用，他把末位淘汰制带到了阿里巴巴。

现在除了易方达，阿里，华为、京东等很多大公司也都实行末位淘汰制。

末位淘汰虽然看似残酷，却是提高组织活力的有效方法。

但近年来它不再是企业首选的激励制度，甚至被很多公司弃用，饱受诟病。

在管理者眼里，这项制度变得食之无味，甚至“恶味”，而弃之又似乎可惜。

即使在通用电气，实施末位淘汰也遇到很大阻力。

第一年淘汰末位的10%容易，但再往后就越来越难。

剩下的都是精英，而且经理们和团队每个人都相处融洽。

他不想开除任何一个人，更不要说10%了。

为此经理们会想出各种各样的招术。

他们把那些当年就要退休，或者想要跳槽离开公司的人归为C类淘汰人员。

甚至有些经理把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。

有一家公司把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

微软实施末位淘汰的进程就很不顺利。

微软实行末位淘汰的时期却被称为“失落的十年”。

在微软的强制排名制度下，员工奉行的是：如果帮助别人成功，对自己是一种糟糕的选择。

于是末位淘汰未能发挥出激励作用，却使微软陷入内斗。

在残酷的末位算法里，主管间内斗不断，员工间恶性竞争的现象愈演愈烈。

高压环境不仅造成人才流失严重、创新能力下降，还使官僚主义逐渐抬头。

微软在2013年废除了末位淘汰制。

易方达的成功有多方面的原因，肯定不只是来自末位淘汰制度。

创业者老板们绝对不要生搬硬套。

不少管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员。

不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。

它更像是达摩克利斯之剑，只要稍加懈怠，就会随时落下，让员工战战兢兢，如履薄冰，过于残酷。

操作不当更可能暗流涌动，有失公允，不利于团队进步。

那么到底要不要实施末位淘汰呢？

彼之蜜糖，我之毒药。

没有确切的答案，不能一概而论。

要根据各企业的自身情况，管理层的管理水平，公司的企业文化，员工的认可程度，多方面衡量。

既要有末位淘汰的意识，激发企业的活力。

又要避免末位淘汰的残酷，减少反对和内耗。

这就像走钢丝一样，非常考验管理者的水平。

难怪有人说管理是一门艺术。

你所在的公司采用末位淘汰制吗，还有什么有效的激励制度呢？

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