TopMoney | 万亿天弘的转身
余额宝的成功，几乎让人们忘记了天弘基金十年前最困顿时的模样。
2011年，天弘仅有两只基金，一年下来录得2000万的净亏损，公司经营捉襟见肘，连金融街每平米15元-18元的办公租金，都成了一笔负担沉重的开支。就在金融街办公楼即将续租之际，天弘经历了一次团队换血，给本就陷入亏损经营的天弘基金雪上加霜。
兵荒马乱之际，郭树强、周晓明等一批公募界的强将，加盟了在外界看来摇摇欲坠的天弘。一上任，郭树强就把天弘基金的总部搬到了西二环另一侧的月坛大厦，虽与金融街仅一街之隔，但房租只要6.1元。
这种财力、物力上的短缺，对于基金公司而言，就直接指向了人力的短缺，业务方向的选择也自然会受到限制。如果要发展股票投资业务，必然需要大量的资源投入，对于当时困窘的天弘来说，未必是最优的方案。于是，郭树强便决定从货币基金入手，先填补天弘在货币产品线上的空白。
这个看似是向现实妥协的折中方案，却在暗中为天弘的命运转折埋下巨大的伏笔。
2013年，市场在钱荒的炙烤下极度焦躁，银行间隔夜拆借利率一度飙升至30%，使得将部分资产投资于同业存单的货币基金，收益率也跟着水涨船高。5月底，天弘与阿里联手在互联网平台推出余额宝。对钱荒的焦虑，叠加对通胀的警惕，让7日年化收益率高达6%的余额宝，迅速晋升为现象级国民理财产品。
凭借余额宝的诞生，2013年，天弘扭转连续三年的亏损，实现盈利；2014年，天弘实现6.32亿元净利润，相比2013年又实现56倍增长。仅用了一年多时间，余额宝的规模就从零跃进到2014年底的5700多亿元，天弘也在这一年正式登顶基金公司的头把交椅，并在2017年率先步入万亿资产管理规模。
但资产管理行业的竞争从来都是残酷的，通过一个产品的一次成功做大管理规模，并不足以让一家基金公司竞技场上站稳脚跟。
在2018年货币基金占比达到巅峰，权益基金占比萎缩到极致的时候，金融市场的深层逻辑在一场浩浩荡荡的去杠杆中发生了变化。刚性兑付、保本保收益的理财产品，被加速转型为浮动收益和净值化，连素来以摊余成本法计算的货币基金，也引入了市值法的变革。
这种大逻辑的变迁，却让股票投资在2018年底那个最悲观的时刻，迎来历史性的转机，爆发了一场持续两年的结构性牛市。
但对于天弘来说，历史进程的转向则引发了更强烈的危机感。余额宝的巨大成功，让它成为天弘身上撕不掉的标签，在货币基金时代是个无可比拟的优势，但在权益基金时代却成为了人们认知天弘的桎梏。克服这种焦虑，就必须掀起一场彻底的变革。对于天弘来说，走出余额宝的舒适圈，转身投入一场更为艰难的战役当中，已经是迫在眉睫的事情。
基金公司永远都在财富管理的第一线贴地飞行，每一个在细微之处发生的改革，都将伴随着时间的流淌，逐渐演绎出整个行业逻辑的重大变迁。如今这家大型基金公司决绝转身的背后，也同样埋伏着整个基金行业变迁的草蛇灰线。
那么，国内基金公司中第一艘万亿大船是如何造就的？如今它又该如何转身？这是本文试图回答的问题。
在中国公募基金行业前二十年里，万亿天弘的诞生是一个重要的节点。这背后靠的不仅仅是一家公司自身的奋斗，也浓缩了整个行业历史的重要进程。
不论是货币基金，还是股票基金，只要是基金，它的底层就是一种信托关系。投资人通过购买基金份额的方式，将自己的钱委托给专业的机构来进行投资，从而获取投资收益。那么反过来，基金公司的安身立命之本就是要为投资者赚到钱。两者之间的信任，是这种信托关系维系下去的基石。
但在中国基金行业发展的早期，投资者要通过基金赚钱却没有那么简单。如今的“香饽饽”权益基金甚至经历过一场惨痛的败退。
如果说，余额宝是一些90后年轻人购买的第一只基金，那么一些90后父母买的第一只基金则大概率是在2006年至2007年那场牛市里买入的权益型基金。
2006年至2007年那场空前绝后的大牛市里，公募基金行业的整体规模迅速从2004年的3千亿扩张到2007年的3万亿，实现了三年十倍的增长。在2007年的3万多亿基金资产中，权益类基金（股票型 混合型）的规模达到2.99万亿，占比超过九成。
但这种繁荣在2008年的金融海啸中，随着泡沫的破裂付之一炬。无数中国家庭的金融资产第一次遭受到了剧烈的冲击。
2008年，普通股票型基金的平均跌幅50%，净值腰斩。2007年涌入权益类基金的2.99万亿人民币，在一年之后仅剩下1.31万亿。一直到十年后的2017年，这个数字也才刚刚回到2.75万亿，在整个市场的占比只剩下区区两成。
在权益投资“失去的十年”里，货币基金则迎来了跃进的时代。
原因也很简单，当大家不愿再相信任何带着波动的财富故事，只想找到一个风险较低的投资品种时，大量的资金就会开始寻找低风险的现金管理工具，使用摊余成本法从而使得本金更加稳健、收益看上去也相对稳定的货币基金迎来了自己的第一次大爆发，2008年规模同比增长高达250%。
2009年，宽松的货币政策和4万亿刺激政策入市，货币基金存量受到了股票市场回暖、银行理财和非标信托爆发的竞争，规模出现短暂的回落。但基金公司们既然已经看到了货币基金的大势所趋，便绝不会放弃这个必争之地。
所以当2011年股票市场再次陷入低迷时，基金公司开始集中火力布局货币基金。说到底，看起来近乎稳定的持有体验，对受了伤的基民们来说，总是一个更稳妥的重建信任的选项。
搭上了互联网的翅膀而大获成功的余额宝所代表的，实则是整个中国货币基金市场这个高速扩张的年代。
2017年4月时，成立仅四年的余额宝就超过摩根大通旗下的美国政府货币市场基金，成为全球最大的货币基金。同年，天弘基金又以1.2万亿元的总资产净值占据基金公司规模榜首，成为业内首家规模破万亿元的基金公司，理财用户数量突破6亿人。
至此，从2007年到2018年的十几年里，中国公募基金行业也在波澜起伏中写完了前二十年中结构最清晰的一个段落——货币基金完成了对权益基金的反超。作为管理货币基金最成功的代表，天弘也完成了对头部基金公司的逆袭。
只不过，这些过往，并非终局，只是序章。
余额宝的成功，让天弘走出了“没有财力、物力和人力”的困境，凭借对海量用户现金理财需求的满足，走上了一条高速行驶的快车道。但要实现真正的超车，还需要回到权益资产的战场上。
在2016年股灾之后的强监管下，机构行为也逐渐从早期的草莽中走向规范，价值投资流派在市场的一地鸡毛中逐渐展露出生命力，外资的大量流入更是推动了优质白马股率先走出股灾的阴霾。
2018年打破刚兑之后，整个金融投资领域在主动或被动地迎接一个风险定价的时代。对于基金公司来说，净值化加速的过程中，得货币者得天下的叙事已经被改写。谁能占领权益投资的高地，谁才能赢得基金行业的下一个二十年。
这是基金行业的未来图景，也是天弘基金必须打赢的一场攻城战。
不可否认的是，余额宝成就了天弘基金。但当这条货币基金的产品线，从无到有，到形成规模上的绝对优势时，反而在一定程度上变成业务上的相对劣势。偏科的天弘，必须发动一场自我变革。
所以回到开头的问题，当这艘大船已经承载着万亿规模时，究竟要如何调转船头呢？毕竟，这是一场注定艰难的持久战，已非短期就能出奇制胜。
战略决定组织，组织决定人。做出战略转型的天弘，必然迎来一场组织架构和团队人员的变革。
进入后余额宝时代的天弘，此前内部不是没有动静。2015年天弘开始布局指数基金，并在2019年全面发力意图打造出国民ETF，复制余额宝当年国民钱包的辉煌。但当A股还有很多主动投资的超额收益时，公募基金公司布局主动权益产品是绕不过去的事情。
在被动投资里试水的天弘，到了主动投资的领域，更需要显示出真刀真枪的魄力。
这是一个更加高难度、竞争更加激烈的战场。只有构建更专业化、体系化的投研能力，才有希望创造优异的、可复制、可持续的业绩。为此，资管机构必须从投资理念、投研流程、组织架构、以及团队建设等诸多方面入手，建立起体系化的作战能力。
首先是理念的确立。作为“后来者”的天弘更需要集中火力，用一个能够贯穿全公司的投资理念，凝结所有的投研力量。郭树强说：“滚雪球，首先要找到正确的内核，然后再坚定地走下去。如果最初的投资理念和导向是错的，越滚越大反而越危险。”
所谓投资理念，简单说就是，我要买什么公司？赚什么样的钱？
对于天弘来说，市场上常常用一些价值、成长或大盘、小盘的风格来给投资理念做区分，实则是把简单的问题复杂化。买好公司赚长期增长的钱，就是最朴素也是最正道的投资理念。
接下来的问题，就是怎么在全公司贯穿理念、确立共识。这种共识的确立，往往都需要用遵义会议式的方法。
2018年，天弘在内部发起了一场决绝的投研革命，迈出了创业史的又一步——面向权益投资的未来，改革投研组织。
改革的核心是推行行业化的研究。改革前，天弘主动投研部门由一个投资部和一个研究部组成，投资部都是基金经理，研究部都是研究员，两边的交流虽然频繁但不够深入。改革后，天弘将所有主动投研部门的人员，按消费、科技、医药和制造周期四大行业进行划分，基金经理和研究员只能在自己的行业内进行研究和投资。
经历过2015年牛市和随后市场波动的科技组组长陈国光对公司的这场投研改革理解更加深刻。相较于以往研究、投资各自独立成部门，如今基金经理和研究员在共建投研小组的分组制度下，组内的投研沟通效率和频次提高，研究员归属感增强。陈国光说：“在频繁沟通中，研究员和基金经理对彼此的特点、性格、水平都有很深的了解，研究员推荐研究成果时，基金经理的感悟特别快，转化为投资成果的效率也非常高。”
他说：“最大的影响是投资越来越专注和聚焦，也越来越瞄准长期。相比追逐热点、浅尝辄止，专注于某一个领域长期潜心研究，杜绝短期行为，进步更快。”
在外界的解读中，行业化的出发点，像是对东方不亮西方亮的一种押注。但天弘基金的初心很简单，投研要专注，首先要断绝行业轮动带来的诱惑。
说起来容易，但推行之初，却遇到了很多人的不理解。毕竟，全市场投资是市面上的通行策略，行业化所谓的“专注”很容易被认为是基金经理的枷锁。不允许在行业之外做出明显的偏离来获取超额，让一些基金经理产生了逆反——同样都是机会，凭什么我就不能同时拥有贵州茅台和宁德时代？
确实，集中在单一行业上，就难以避免行业本身的波动。如果行业本身又处在冰点，太短的考核时间，就更守不到云开月明的时候。这种情况下，反过来要求基金经理必须选出所在行业中最优秀的企业，才能穿越牛熊。
谷琦彬是天弘周期组的组长。在周期股长达两年的漫长冬天里，谷琦彬坐在这条冷板凳上，眼看着很多买方卖方的同行在团队调整中被“优化”掉。但在这样的逆势当中，天弘没有主动裁掉周期组里的任何一个组员。这种组织架构上的坚持，在谷琦彬看来，就说明了管理层有着更长期的考虑。
谷琦彬还和组里的研究员开玩笑说，天弘周期策略就是这个市场上的大熊猫基金。因为这个产品的竞品要么已经被干掉了，要么买的都不是周期股了，只有天弘还很专注地在做这个产品。“我们就是相信，聚焦能够产生优势，专注就能创造价值。”
所以，从机制上来说，要推动投研部门更加专注，考核就要着眼长期。在投研团队进行行业化改革的同时，天弘开始推行三年的考核期机制，业绩以滚动三年的周期来考核，当年业绩只占整体考核的50%。
刘国江是天弘港股通的基金经理。产品成立至今，刘国江一直重仓港股的一家代工厂企业，2020年年初的疫情让这家工厂的订单陡降，股价雪崩式地下跌了30%，对盘面造成很多浮亏。但刘国江看得很长，觉得它作为一家好公司的核心竞争力并没有发生任何变化，疫情只是短暂的影响，便在下跌的中途又继续加了仓。
事实上，当春节后的市场在疫情的扰动下出现暴跌时，天弘基金拿出了5个亿的资金自购4只自家产品，天弘港股通就是其中之一，持仓超过2亿元。刘国江亏掉的钱里面，很多就是公司的钱。
在做季度汇报的时候，刘国江很坚定自己是看懂了这个企业的人，“如果浮亏很大就叫失败，那我们可以把这笔投资叫做失败，但是我不会改变我对这家公司的观点，我觉得它的竞争力一点毛病都没有。所以，我能扛下去。”
天弘没有干预刘国江的判断，给予了一个基金经理践行价值投资的空间。三个月之后，这家公司发布半年报，业绩逆势增长，股价一路高歌猛进，直到今天都是给整个产品贡献大量盈利的个股之一。
天弘不干预的背后，是对基金经理的信任、尊重和压力。权益投资变革之后，天弘要求基金经理一定要扎在一线做研究，他们必须是整个公司里最了解自己持仓企业的人。在天弘做基金经理并不轻松，深入调研的工作一定要自己亲历亲为地完成，每月一篇深度报告也是最基本的硬性要求。
每个季度，主动权益部门的基金经理都要逐个汇报工作。天弘基金并不只看当季度业绩，更重要的是业绩的归因：赚应该赚的钱，在应该赚的钱上面给予基金经理自主判断的充分权限；不赚不应该赚的钱，因频繁择时而导致换手率不合理的高，考核就可能被扣分。
行业中的优质企业买了没有？买了多少？持有多长时间？这是每位基金经理季度汇报时都要回答的问题。
从投资理念的确立、行业化改革再到考核细则的明确，价值投资听上去大道至简，实则知易行难。自上而下的理念革新需要勇气和决断，但细节的贯彻则需要时间和耐心。
推动整个主动权益部门“弱水三千，只取好企业这一瓢饮”的专注，只是变革中的一步。对于整个权益投资业务的未来，天弘还有更大的野心。
《毛选》里讲，路线确定之后，干部就是决定因素。基金业是人的生意，“人”太重要了。
基金经理的水平很大程度上决定了产品表现，明星基金经理极具市场号召力，在牛市中会受到资金的疯狂追捧。而坐拥明星基金经理的基金公司往往事半功倍，管理规模、公司品牌都会如虎添翼。然而“成也萧何，败也萧何”，明星基金经理在离职时也会反过来制约基金公司的可持续发展。
以明星为核心资产的基金公司，人员流动问题是需要重点关注的。投研体系过于依赖个人可能导致团队缺乏稳定性，核心人员的离职就有可能造成产品净值的大幅波动，从而损害投资者利益。这在某种程度上说明，基金行业既需要优秀的人才，也要降低对某个具体人的依赖。
因此在过去两年的牛市中，尽管明星基金经理的引流效果令人羡艳，但天弘并不眼馋，它们还有更远期的愿景——构建专业化、体系化的投研能力，持续打造品质合格的基金产品，以期赢得投资者的长久信任。
投资是艺术与科学的结合，有天赋的基金经理或许能够在其中长袖善舞。但天弘基金更加相信，在向投资者提供基金产品服务的过程中，基金公司应该要担负起“工程师”的角色，让基金的品质稳定又出众。
天弘基金用近乎严苛的机制推行着行业化，让基金经理专注挖掘本领域中的优质公司；同时又对短期的概念博弈、风格切换有着强烈的抵制，引导基金经理看透企业的竞争力本质从而敢于重仓、长期持有，抵制各种诱惑和压力。因为只有这样，基金经理才能具备清晰、明确的投资风格，也有助于投资者的辨识。
基金经理对正确投研理念的践行像时钟一般的精准时，才有望为投资者创造长期稳健的收益。
经过两年多的坚定施行，这样的投研文化逐渐成为主动权益投资部门的共识，并且落实到考核机制、人才培养等方方面面。改革之后的2018年底，科技组的周楷宁被提拔为了基金经理助理，第一次开始实盘。在他的体会里，克服贪婪与恐惧的人性弱点，正是模拟组合跟实盘的最大区别。
2019年春节之后市场突然启动，TMT指数在20个交易日的时间里暴涨50%，但领涨的都是一些质地并不优秀的公司，导致周楷宁在走马上任的第一个季度就跑输基准负十几个点。
“但在做季度汇报的时候，公司领导对我说，你才刚刚开始做实盘，一开始被市场扇耳光，走得不顺利对你是更好的事情，如果一开始做得太顺，反而容易滋生骄傲自满情绪，这才是投资的大敌。一个季度的考核不算什么，还是要看长期，还是要买好公司。”
这种基于长期的考核机制，让周楷宁将正确的理念贯彻实践，也正是通过这种基于正确投资价值观的考核，让天弘基金完成了对基金经理品质的“质检”。
基金经理代表的投研人员们并不是基金公司的全部，销售团队同样举足轻重。
波动是资本市场不变的底色，专业投资者尚需抵制诱惑、坚守常识，个人投资者更是如此。销售团队作为基金公司离投资者最近的“前线”，责任重大。过去市场上很多投资者购买基金后处在“无人驾驶”、“随波逐流”的不合理状态，基金销售团队只管卖不管服务。
天弘基金则要求销售团队要向客户和渠道讲透天弘的投资理念、体系化的投研能力、科学的理财方式以及产品的价值、特性，而非简单的介绍过往业绩，诱惑客户购买。天弘甚至对基金经理的考核中专门有一项投资者服务，不少基金经理每周甚至每天都会在支付宝等基金社区及时回答客户疑惑。
基金经理们也普遍购买了自己管理的产品，自购超过100万元的基金经理包括陈国光、于洋、郭相博等等，刘国江持有自己管理的天弘港股通精选基金甚至超过了500万元。当基金经理们也化身销售客服做贴地飞行时，投资者其实是能够感受到真诚的。
在公募行业，销售团队没有执着，往往会陷入完成任务的搪塞。唯有热爱，可抵岁月悠长。
投研团队和销售团队所作的一切，都蕴藏着天弘基金一个看似简单却又宏大的愿望：构建完备的体系，践行正确的理念，落实严格的品控，最终用优异的产品业绩和优质的投后服务培养天弘的忠实用户，希望这些投资者在市场波动时还能够安心把资金交给天弘基金管理，甚至愿意逆势加仓。
在权益投资成为居民资产配置迫切需求的情况下，在波动的股市中想要为客户长久地创造价值需要的条件太多太多：需要坚持正确的投研理念，需要构建过硬的体系化投研实力，需要基金公司对基金经理和基金产品的品质管控，也需要与投资者保持沟通和做好投后服务，更需要时间的沉淀。
对于天弘来说，人才的培养、团队的打磨是没有尽头的战争，需要等待时间来验证。而时间，恰恰是一个资产管理公司最好的朋友。
在资产管理行业的竞技场上，虽然很少看到真枪实弹的硝烟，但暗流之下的优胜劣汰，残酷程度不输给任何一个红海行业。看似大同小异的基金公司之间，在业务架构、价值取向、远期愿景等方面微妙的差异，都会随着时间的发展，演化成巨大的鸿沟。
2013年，困境中的天弘在一次折中的变革中，迎头插上移动互联网的翅膀，完成了一次起死回生的再次创业，成为了货币基金时代的领跑者。而站在2021年的时代节点上，当公募的权益投资再一次大起航的时候，天弘必须在权益投资上再做对一次。
而这一次，天弘的决心更胜当年。
作为后发者的天弘，如今“再一次创业”所面临的困难并不会比2013年更小。毕竟，一家基金公司的权益投资底蕴，没有办法一夜建成，即便看到了未来的方向、制定了严苛的执行方案，投研的护城河也仍然要依靠持之以恒的努力、管理细节的落地以及长久的时间沉淀才能建成。
开辟新航线总是一件更具挑战的事情。但在大航海时代，只有勇敢的人才有可能得到命运的馈赠。