杰克·韦尔奇：探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线
►领导者说：
本文节选自《商业的本质》第八章“领导力2.0”，在这部分内容中，杰克·韦尔奇表示，探求真实和打造信任是一种思维，也是一种领导方法。
本文摘自：中信出版社《商业的本质》
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01
再看看我们熟悉的一家制造公司。在长达数十年的时间里，该公司一直隶属于一个庞大的企业集团，但说得好听一点，这个集团充其量是“缺席的家长”。后来，该公司被剥离给私募公司之后，突然成为了关注的焦点。私募公司要了解该公司的每一个经营细节。他们说，给我们一份关于你们员工的能力评估报告，详细描述一下你们在市场竞争格局中的地位。你们应该如何改变现有处境？如何才能改写游戏规则？
我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。
我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。
我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”
如果你想让你的战略发挥一定的作用，就必须“严谨”地回答这些问题。我们希望“严谨”这个词能让你产生脊背发凉的感觉。其实产生这种感觉也是应该的。
所谓“严谨”，并不意味着当一个你碰巧喜欢的经理在幻灯片的帮助下滔滔不绝地讲述公司的业绩增长情况、竞争反应和行业新进入者时，自己只是坐着点头表示赞同。相反，“严谨”意味着你必须提出一些问题，比如你从哪里得到的这些数字？你做出的基本假设是什么？什么技术能扰乱你说的这一切？谁具有这种技术？
严谨地探求真实并不意味着盲目相信某个人事专员信誓旦旦地承诺新一轮招聘活动的效果将在6个月后显现出来，而是意味着你要懂得发问，比如：
“我们的宣传活动做得正确吗？
什么样的公司在帮我们招聘？
他们与我们的做法存在哪些区别？
我们充分利用领英去发掘潜在人选了吗？
我们是否拿出了足够多的奖金去鼓励人事专员寻找业内优秀人才？
我们的薪酬体系竞争力如何？”
经过一番讨价还价之后，最后的预算数字肯定是折中之后的中间值，不是吗？
与会者很少会就市场上究竟发生了什么开展真诚的对话。如果与会者不再讨价还价，而是认真探讨公司发展机遇，那将会取得什么样的成果呢？整个预算制定过程充斥着倾向性意见，高管们总是尽最大努力压缩预算。
然而，这种毁灭性的预算制定方式却非常根深蒂固，甚至一些私募公司也不例外，这的确令人非常惊讶，因为在普通的公司里面，高管可以削减预算数字，从而博得董事会的好感，推动自己的职业生涯发展。但在私募公司里面，如同合伙人一样，高管也是公司的股东，因此，他们没必要绞尽脑汁地去虚报或压缩预算。根据我们的经验，在普通公司里，如果业务部门要放弃那种以自保为前提的、虚报预算数字的思维，并且与高管们一起探讨如何共同努力，促进公司实现更快的增长，通常需要一年到一年半的时间。
当他们真这么做时，就会出现多种确定性和不确定性因素。人们开始各抒己见，比如有人可能会说：“如果我们投资于那个新的研发项目，下半年利润又减少了，那该怎么办啊？”可能还会有人提议：“我们谈谈收购X公司和Y公司的问题。是的，它在短期内可能拖累我们，但长期来看或许是个巨大的成功。”根据公司实际情况进行深刻探讨，而不必想着如何去取悦于外面的证券分析师，就会为战略制定过程创造一个全新的环境。政策制定过程就像拔牙一样痛苦，现在，这种日子应该一去不复返了。
战略制定过程中讨论的都是各种选择方案、利弊得失以及潜在机遇。高管们不再绞尽脑汁去压缩预算金额了，而是激动不已地探讨如何提出最多的备选方案。
令他们激动不已的是巨大的收益，因为在探求真实的基础上探讨如何制定战略有利于提高收益。
在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工也愿意为公司竭诚奉献。
可能你认为自己在公司里的地位不高，没必要把探求真实作为自己的座右铭，因为坚持探求真实太危险了，太特立独行了。请打消这些想法。追求真相会带来巨大的好处，激发所有人取得更好的业绩，
因此，无论处于哪个级别，无论是初次担任团队领导者，还是公司首席执行官，每一位领导者都应该探求真实。当然，你不这么做也不妨碍你去领导别人，但问题是，你为什么不探求真实呢？
02
我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。
因此，接下来我们探讨一下，如果在你的公司里建立互信，要做什么以及不要做什么。
首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。
当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。要知道，当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但当他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。
换句话讲，在这里，领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。
相似地，领导者不要抢走下属的功劳。
你是否听说过，某个领导者汇总了下属的想法、倡议之后，将其视为己有，然后呈报给自己的上司？这种做法是多么愚蠢啊。现在，领导者往往需要先征集下属的建议，将好创意转达给自己的上司，如果你是一位领导者，一定不能抢下属的功劳。
是谁的功劳，就应该是谁的功劳。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。
作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。
你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然，我们是认同这一点的。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一个方式，因为这种方式会让你展示对下属的尊重。不过，我们要提醒一点。虽然倾听在日常工作中非常重要，而且领导者在日常会议中倾听下属的观点是很常见的，但真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听，比如，在一场危机中的倾听，当坏消息接踵而至时的倾听，当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。在这些情形下，下属会如坐针毡，坐立难安。他们对讲真话存在一丝惧怕的情绪。
请不要这么做。无论身处危机，还是面临收购，抑或其他混乱局面，尽己所能地克制住这些冲动，抽出一些时间（虽然在困难时期很难做到这一点），让下属跟你分享一下他们的想法和观点，之后你要进行认真的思考。
你可能不认同这一点，但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。