领导力的四种错觉
“是时候挑战这些领导力谬见了！”
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作者：埃尔斯贝特·约翰逊（Elsbeth Johnson），麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师。
多年来，一种关于领导力的刻板观念已在业界根深蒂固，在变革领导领域尤其常见。
从热门电视剧《白宫风云》（The West Wing）到电视真人秀《飞黄腾达》（The Apprentice），以及一部部CEO回忆录和汗牛充栋的MBA案例研究，到处都可以看到这种领导力风格，满满的一股好莱坞味道。
其套路简而言之就是：一个需要彻底变革的组织需要找到一位魅力超凡的领导者，此人登高一呼，便能鼓舞人心，引来万众追随，其魅力堪比摇滚明星。
这一故事套路中的问题不在于明星领导做了什么，而在于他们没有做什么——领导者在引领变革的过程中需要做（并且注意）其他一些事，才能确保变革发生并持续进行，而无需领导者个人的持续参与。
那么，人们为何一直普遍相信引领变革需要那种魅力四射的摇滚明星式领导者呢？
笔者曾经协助数百位领导者制定变革决策并领导实施。显然，他们当中很多人都深陷于我称之为“领导力四大错觉”的误区。
令人遗憾的是，大量现有的变革研究都在不断加深上述错觉，它们往往局限于变革的初始阶段，而不做长期跟踪；收集的数据也仅基于领导者说他们在变革中做了些什么，而忽略了下属表达的需求。
现在是时候挑战这些领导力谬见了，因为它们只要一日不去除，就会束缚领导者的头脑，令其无法正确认识领导可持续变革应采取的措施。
魔力错觉
第一个错觉是相信变革成功的秘诀在于领导者的英雄魅力，也就是他们的个人魅力以及感召和激励追随者的能力。
一些广为人知的变革模型也支持这种印象，声称变革的成功有赖于个人魅力超凡的变革型领导者。
然而，魔力错觉会给领导者及其期望实现的变革带来实实在在的问题。
如果领导者相信从根本上改变一个企业仅靠他们的个人魅力就能完成，那么他们很可能极少花时间和精力去关注其他人发挥的作用，也不关注变革领导工作中那些“魔力”成分较少、工具性较强的部分，诸如预算、角色和关键绩效指标（KPI）等。
启示：变革领导力无关乎魔力，而更多地关乎平凡。
作为领导者，你务必想尽一切办法发挥个人魅力，激励部属；向他们传达你对变革的坚定信念，并且让他们知道，你随时随地为他们充当后盾。
但接下来你还必须沉下心来对付那些枯燥的细节，为他们的成功做好前期准备。
你要关注组织结构图和每个成员在变革中需扮演的新角色，并且时刻关注KPI和各项指标，好让每个人都清楚自己的努力将如何得到衡量和奖励。
这意味着，在变革的后半程，并不太需要你借助个人魅力来持续推动变革。
行动错觉
第二个错觉是行动错觉：认为领导变革意味着尽快推进行动，通过业界耳熟能详的“速胜”（quick win）来产生初始动能。
通过启动速胜计划来证明变革的价值，是一条十分诱人的路径。尽管如此，我们看到一些组织选择的早期行动往往给变革造成了长期的负面影响。
其原因在于，他们将时间、注意力和资源集中在相对快速的改进上，而事实上这些举措往往仅流于表面，几乎没有持久的影响力，并不是战略变革真正需要的那种着眼于长远的、根本性的改进。
启示：变革领导力无关乎热闹的行动，而更多地关乎结果。
换言之，领导者需要明辨新战略将会带来怎样的改善，哪些运营结果将得到提升，提升幅度有多大，何时能够实现。只有当领导者定下明确目标，管理人员才能对该开展哪些行动做出明智决定。
戏剧性错觉
戏剧性错觉与行动错觉、魔力错觉息息相关——通常是因为这些情况往往同时出现在同一位领导者身上。但它们之间的区别在于：
魔力错觉是相信自己的个人魅力足以推动变革；行动错觉会促使你迅速启动一些项目，而不考虑它们的长期价值如何；戏剧性错觉则认定变革的本质特点是飞快而激动人心的，充满行动和冒险。
这种认识存在两个问题。首先，这些领导者期望（并向他人发出这种信号）新战略或变革将如疾风骤雨一般迅速发生，他们对战线较长的变革缺乏耐心。
这意味着他们通常极少关注变革方案中那些耗时多的要素，哪怕它们通常属于最根本的、影响力最持久的领域。
第二个问题是，那些认为变革在本质上充满戏剧性，甚至必须有戏剧性的领导者，倾向于回避一些有助于落实变革的常规工作程序。他们也极少注意需要开发新工作流程和工作方法。
启示：变革不能一蹴而就，它是一个缓慢的过程；它更多地关乎常规程序，而不是戏剧性。
其原因在于，首先，战略变革需要花费一定时间，其本质就是如此。
只有当管理者感到自己拥有充分时间做出有意义的改变时，他们才会投入心血针对变革所需的系统和能力进行深入的、根本性的、长期的工作，而不是实施那些流于表面的速胜方案。
其次，要想让变革持续发生，需要使之融入企业和员工的日常工作流程、习惯和例行程序当中；至少要在一段时期内保持稳定不变，无须做进一步改变或采取新战略，就能为企业创造价值。
只有这样，才能让你的变革措施逐渐固化成新的例行程序，而不是沦为另一个无效的变革举措。
能动力错觉
第四个也是最后一个领导力错觉称作“能动力错觉”。能动力就是个人做出决定并将其付诸实施的能力。
陷入能动力错觉的领导者相信，唯有人的力量能够促使变革发生，而无需来自组织结构的助力。假如变革迟迟没有发生，那必定是由于人为的阻碍。
从某种意义上讲，能动力错觉只是放大版的魔力错觉。不过，我们有理由将它单独列为一项，因为它对组织造成的伤害更大，而且影响深远。
领导者若能承认“当然，这事不仅仅在于我，而在于组织中的每个人”，他便找到了治愈魔力错觉的良方。尽管如此，仅靠这个药方仍不足以达到优化组织的目的。
领导者需要认识到，可持续变革不仅仅是人凭着自身努力、意志力和韧劲创造的结果，更是人通过努力改变组织结构的结果。
组织结构中一些要素的实现，并不取决于某个人有意识的新尝试。在这些要素当中，有一部分是所谓的“硬件”结构，如组织流程、关键绩效指标、决策权和组织仪表板等；而另一部分要素则属于所谓的“软件”结构，甚至是“社会性”结构，最好的例子就是组织文化。
无论软件还是硬件，“结构”二字就意味着组织里的这部分工作可以在自身机制的作用下完成，而无须某个人（无论领导还是下属）每天早上根据主观意志做出新决策。
启示：领导变革不仅关乎“搞定”人心，更在于重塑整个系统，其中组织结构是重中之重。
事实上，笔者的研究结果显示，假如构成组织系统的任何一个要素（人员和结构）没有经过改造以支持组织转向，那么久而久之，现有结构将逐渐占据上风，压制变革。
原因很简单：现有结构在自动运行，并不需要个人提供任何新的推动力。它们会一直执行旧的战略或运营方式，直到被外力改变，转而支持新战略。
同时，新的战略或变革需要个人经常性的积极输入，才能不断向前推进。
显而易见的是，如不改变结构，系统就无法正常运行。哪怕人们为之付出再大的努力、意志力和韧劲，旧的结构仍将胜出，使新的战略举措归于徒劳。
另一种选择是，领导者可以运用手中职权改变组织结构，打造接纳和强化变革的环境。
领导者若能重塑组织文化、习惯和系统，那么变革的发生就无须投入太多个人能动力，并且更有可能获得持续性。一旦做到这一点，你便可以借力于组织结构和系统，收到一巧破千斤的效果。
在我接触过的许多领导者身上，他们的潜意识中都隐藏着上述四大错觉，有可能产生深远的有害影响。
只有对其加以识别，并努力与它们作斗争，才能以正确的眼光重新审视有效领导变革所需的条件。如此一来，我们可以大大增加变革成功的机会，对业务产生持久的影响。
原文《领导力的四种错觉》
刊登在《商业评论》2020年10月号