顶层设计如何精准落地？先僵化，再优化
人力资源管理创新变革最终要落于实践，在实践层面有哪些难点与要点？
1.顶层设计的难点——企业家的认知局限
人力资源管理体系的顶层设计是企业人力资源管理中最基本的问题。很多企业对人力资源体系的理解，受老板的局限性影响。一个老板可能在某一些产品领域，或者在某一些商业领域很敏感，他的观点比较领先、有优势，但是在人才管理上有可能存在瓶颈和缺陷，但是他又很难认知。
任正非之所以被称为是一个伟大的企业家，我觉得核心在于他有自我批判、自我超越精神。当年请人民大学的教授去写《华为基本法》，就是企业发展到那个阶段，展望未来时他认识到自己有盲点、有需要打通的地方，需要借助外力来一起完成系统思考。
华为在1995、1996年的时候快速发展，从两三千人，再往前走会是几千人、上万人，到底会成为一个什么样的企业，未来公司的导向、核心理念、管理制度体系到底是什么样的，任正非他自己也没有经历过。但他和其他老板不同的是，他并不以自己的认知水平为企业认知的天花板，而是舍得花大价钱请专家来帮忙。那一个阶段有管理学、哲学、历史学、财务、经济等方面几十个专家与他做思想碰撞，花了两年时间写出了基本法。
每个人的知识都有局限性，不可能是全才，这很正常。任老板成功的关键在于能够不断地吸收别人的知识、经验，不断地突破自己的局限，提升自己的认知水平。《华为基本法》把华为的经络打通了，有了一个系统化的思维，并完成了顶层设计。如《华为基本法》中大量提到人力资源和人才的问题，1997年就提出了人力资本、知本论的概念。20年以后，中国很多企业还没有认识到人力资本的重要，甚至对人力资源的概念还是模糊的，这就是具体的差异。
很多企业在建立人力资源体系、人才管理体系时的最大问题是受老板认知水平和思想境界的局限性，造成了行为没有改变。企业家个人的认知局限性很多时候就是企业进行顶层设计的局限性，这是人力资源管理当中遇到的根本性，也是普遍性的一个难题。
2.顶层设计的要点：人才领先战略
很多企业在考虑人力资源管理的时候都以问题为导向。遇到什么问题，解决什么问题，往往是解决了当时的问题，但是过了一段时间会出现新问题，而且没有先导性，总是处于被动应付问题的状态，就谈不上支撑战略。而这背后的根本性原因就是没有完成顶层设计。
人力资源顶层设计包含的内容很多，但首先要思考的是公司的核心竞争优势是什么，靠什么领先？有的企业靠产品领先，有的靠成本领先，有的靠人才领先，这就是不同的经营理念。如果企业定位是成本领先，那就不需要招一流的人才，以尽可能便宜的价格使用人才。当然我们不能说成本领先就是错误的，但它做不大、走不远。
企业想做得大、走得远、活得久，变成一个伟大的企业，成本领先的局限性就非常巨大了。那产品领先行不行？产品是有生命周期的，互联网技术正使得产品推陈出新的速度加快，产品领先难以成为企业持续保持竞争力的核心优势，这也是很多企业的存活周期取决于产品生命周期的原因，过于依赖产品的市场机会而忽视了培育企业持续发展的核心竞争优势。
什么才是一个企业真正的领先优势？我们认为是人才领先战略。《华为基本法》中谈到成长的四要素：机会、人才、产品、市场。四要素之间的联系是：用机会牵引人才，人才来创造产品，再靠产品获取更大的市场机会，形成一个正向循环。
华为为什么能做笔记本电脑？这是大家想不通的问题。中国的电脑鼻祖是联想，这是毫无疑问的。为什么现在能够与苹果电脑笔记本一较高下的是华为？因为华为洞见到了机会，电脑和生活已经连在一起的时候，然后华为要抓住这个机会，所以会配置最好的人才，但人才从哪里来呢？就是从外部市场里，把最优质的人才挖过来。
优质的行业人才为什么能来华为，一方面是能给这些人一个事业平台，另一方面给这些人足够高的待遇。一流的人才来创造了一流的产品，一流的产品又给华为带来一系列的市场机会，可以进入平板电脑这个市场里。华为手机成功也是一样的道理，中国的手机在20年以前有华为吗？没有。当时电视广告特别响，产品卖得特别好的企业为什么产生不了今天华为手机的水平？这就是在顶层设计的时候，很多企业没有真正想清楚理念和价值观导向是什么，只是想把企业规模做大，没有真正的事业理想核心和人才优先战略。
3.顶层设计执行落地：先僵化、再优化
（1）理念定位与价值评价
一个企业在建立人力资源体系的时候，顶层设计的理念很重要。企业在顶层设计的时候要注意两点：第一，理念定位是不是先进的，是不是符合行业未来的竞争力，这一点非常重要。第二，一定要制度配套，即所谓的价值创造、价值评价、价值分配这三要素。
具体就是公司里面的评价制度是什么样的，是不是符合价值导向；分配制度怎么样，能不能激励大家不断地去创造。华为公司是号召大家学雷锋，鼓励大家学雷锋，但是，“不能让雷锋穿破袜子”。只有这样才能让大家持续的往前走。为什么华为有这么多人往前冲，也是因为华为的利益机制和内部的员工期权激励体系，使得员工能够前赴后继。前面的人倒下了，后面的人往前冲，全员持股，全员所有，每个人都在为自己奋斗，为未来奋斗。
很多企业想短时间内迅速建立人力资源体系，甚至想一夜之间把人力资源突然改变，其实真的不是这样。从操作上讲，一个公司要真正完善一套绩效考核体系，大概需要一、两年的时间；一个公司真的要把薪酬体系设计好，要半年以上的时间。薪酬体系和考核体系相融合，又得一年多的时间。也就是说，仅仅是搭建起一套人力资源体系，而且还要运作起来，至少需要三年的时间。
（2）华为是怎么落实人力资源顶层设计的？
有了好的理念，有了人力资源管理体系还不够，还要思考怎么真正落地。我们在服务企业的过程中碰到最多的问题是什么呢？就是制度建设落不了地，半途而废。
体系落地是个痛苦而漫长的过程。华为当年有一个说法叫“削足适履”，先僵化，再优化，后固化。就是开始的时候要完完整整按照制度来做，不允许改，在做的过程中慢慢明白了再改，再固定。而很多公司的制度落地半途而废的原因，就是出现反对的声音，比如销售部门、研发部门反对，老板就为难，得罪了销售部，公司的业绩怎么办？老板都不敢得罪，人力资源职能部门就更难撼动，最后就是不了了之。
华为是怎么解决这个问题的？华为是组建了一个人力资源委员会，下设三级组织体系。人力资源委员会的组长是任正非，副组长是各个部门的一把手或者是副总裁，由十几个人组成，这是一级的组织体系，大家一起决策。研发部门有一个二级委员会，有一把手，也有五、六个相关部门的负责人组成。通过二级委员会推行一级委员会的政策制度，不是一个人决策，所以一个人也很难主导。人力资源部的部长自然是二级委员会的负责人，可能是研发部门的二把手。没有组织体系的设计，最后制度是落实不下去的。
回顾一下，关于人力管理体系的顶层设计与落地有三个要点： 一是认知的问题，如何打破老板个人思维的局限性，要积极借用“外脑”。二是理念的问题，顶层设计中的人才领先战略。三是落地执行的问题，顶层设计要与落地制度相配合，需要时间不断与业务磨合，才能使之真正有效推行。另外，人力资源不是一个HRD的责任，而是老板和企业全体管理者的责任。