关明生：管理者用“效率”，领袖用“效力”|名家论语
效率和效力是两种不同的管理方式，效率讲等级、结构、流程，需要人们按照规定做正确的事，得到可预期的结果；而效力讲引导、随机应变，通过做正确的事得到意想不到的结果。
01
马化腾：产业竞争的主赛场正在由单打变成“”混合双打”
产业竞争的主赛场正在由过去单打的PK而逐渐变成了双打的比赛。过去商业竞争往往围绕着垂直细分产业的单打独斗，今天当信息化这个最大的变量开始融入到各行各业，产业竞争的方式正在发生变化了，由垂直纵深的各个实体产业和横向延展的信息产业相结合，形成了纵横交错的新搭档，可以说产业竞争已经演化为双打的比赛。
工信部很早就提出了“两化”融合，具有非常重要的战略意义，我们认为产业互联网正是两化融合的重要载体和突破口，例如，汽车产业正在面对百年未有的大变局，5G技术的应用、人工智能的落地、新能源的替代以及智慧城市的治理，正在推动着跨界协作，特别是信息产业和汽车产业的融合创新，而构建了新的车联网生态。过去一年，腾讯和重庆长安汽车不断地磨合，正在成为发展智能网联汽车的一对好搭档，我们不但要实现人、车、电、场之间的智慧连接，还要推动整个汽车的产业链进行智能网联化的升级。
今天的中国产业界需要更多的拼搏精神，只有最大限度地发挥创新潜力，我们才能够把挑战变成机遇。去年，腾讯进行了新的一轮战略升级，提出了“扎根消费互联网、拥抱产业互联网”，我们同时进行了组织变革，我们希望团队能够适应外界的变化和挑战，激发我们的创新潜能。
「马化腾：腾讯董事会主席兼首席执行官，选自8.26日2019中国国家级智能产业博览会上马化腾的现场演讲。」
02
宋志平：战略是头脑、是旗帜、是事业的起点，管理是腿脚、是手段、是过程
大家常常把做企业的管理细节和战略说到一起，这是两码事。战略是头脑、是旗帜、是事业的起点。管理是腿脚、是手段、是过程。方向弄清楚了，思路弄清楚了，问题就容易解决。
当时公司做了决定，放弃了原来的地毯、壁纸业务，改名叫做中国建材，进入了水泥产业。因为小产业的市场，就像一个脸盆，央企是一块大石头，会把脸盆砸坏。结合自身优势和使命来看，作为一家央企，要做行业领军者，一定要扎根大行业，做足大产业，水泥就是我们的机会。
多年后，有次在香港路演，有人问我，“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“看到机遇然后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地执行下去。”中国建材能快速发展，就是顺势而为，人一生中的重大机遇可能只有一两次，企业的成长过程也是，有的机遇甚至是十年、百年难遇。因此企业做什么，什么时候做，非常关键，市场不可能总给我们机会。
作为企业领导者，最重要的是，带领大家眺望远方，比别人多想一步。当时我们还是一个穷困潦倒的单位，既没有水泥厂，也没有资金，凭什么做这个大事？消息登报后，大家都不相信，到处都是质疑。但我坚信，不懂水泥不等于不能做水泥，没有钱可以去找钱，关键在于有没有好的盈利机会。就像大年三十，家里有面有油，只能烙饼。但是想吃饺子，就得去找菜做馅儿。做企业必须了解环境，抓住机遇。一旦确定了合适的目标，缺什么找什么，一心一意把这件事做成。
「宋志平：中国建材集团有限公司党委书记、董事长，选自微信公众号正和岛文章」
03
关明生：管理者用“效率”，领袖用“效力”
效率和效力是两种不同的管理方式，效率讲等级、结构、流程，需要人们按照规定做正确的事，得到可预期的结果；而效力讲引导、随机应变，通过做正确的事得到意想不到的结果。这两种方式并非是对立的，而是在企业的发展过程都需要兼顾用到的。
企业有两种领导，一种就是马云这样的叫做“领袖”，另一种就是像我这样的叫做“管理者”，管理者一般用效率多一点，而领袖几乎只用到效力，所以在阿里内部马云是“阿里爸爸”，我是“阿里妈妈”，爸爸看到的是“今天很残酷，明天也很残酷，但后天很美好”，而妈妈则需要保证“今天和明天都有饭吃，大家不会‘死在’今天或明天晚上”。
管理者计划、组织、给标准、拿指标、算比分，是做事的；领袖做的是长期目标、给方向、引导、解放、建团队、言出必践，是管人。
领袖需要突破的最大的瓶颈就是必须学会通过别人拿结果，比如老板是最好的销售，但如果老板还是用做好销售的办法去领导的话企业就死定了。而老板真正要做的是让其他人都能成为最好的销售，通过别人拿到自己想要的结果。但领袖更高级的能力是要让其他人愿意抢着帮你做事，不是在你成功以后，而是在你刚起步的时候。十八罗汉遇到马云的时候他什么都没有，但我们还是愿意死心塌地跟着他干，这就是领袖的能力。
创始人就是找方向的，必须用效力而不是用效率找方向，找到后就要建系统通过效率的方式来做规模化。而系统当中很重要的一点就是要学会做预测，这个预测不是领导拍脑袋做预测，而是必须来自一线的预测，而预测的目标是为了预算。
「关明生：阿里巴巴前COO，选自8月8日在蚂上创业营课堂活动的现场演讲」
04
邓康明：核心团队是剩下来的，不是选出来的
如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？
各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人，这样的组合可能比较理想。
无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。
在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。
最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。
「邓康明：阿里巴巴前首席人力官，选自8月10日参加学院自学社课堂上题为《一路向前》的演讲」