如何考量汽车4S店运营管理体系（下）

作者｜渝翁

编辑｜岛岛

期数：2189

来源：人和岛会员

三、内部运营

常说的内部运营，一般包括服务流程和企业管理两个维度。

01

服务流程

一般而言，在服务流程上，每个车企都会对4S店在新车销售、售后维修等领域，设定诸如八步法、九步法等服务流程标准，尽管看似略有不同，实则大同小异。这也就保证4S店作为特许经营连锁服务体系，其服务标准的一致性。

而围绕服务标准能否落地，车企一般都会要求可追溯，这也是车企推出满意度考核的原因。

所谓满意度，新车销售满意度一般称为SSI、售后维修满意度一般称为CSI，考核的依据就是流程是否执行到位。围绕满意度考核，车企会安排电话调查、明访、飞检、秘密采购（或称暗访）等各种形式的考核、调查，全方位、多角度来对4S店的服务进行评价、监控。所以，SSI、CSI各项表现形式下的成绩，一定程度上能够反映4S店的服务现状。

严格执行车企的服务流程标准，往往只会实现客户满意，而不是客户感动。所以，很多4S店在服务流程不断提出新点子、实施新措施，塑造服务品牌，实现服务溢价。

比如，在新车销售领域，由于体验式营销模式下，车企对试乘试驾环节十分重视，4S店除了在试乘试驾的日常管理上绞尽脑汁（比如试乘试驾车内部布置、店头试乘试驾线路选择优化等）之外，还主动为客户提供上门试驾、生活试驾（让客户免费上下班体验一天），已经不在少数；

在售后维修领域，为了减少人员及设备的闲置，4S店推出错峰维修制度，在早晨等低峰时段入店维修的客户，除了能够享受价格折扣之外，还可以享受4S店人性化的早餐。

当然，也不乏有些4S店的举措看似“高大上”，但是由于成本收益匹配问题，却难以持续，很多时候都最终流于形式。

02

企业管理

企业管理对于4S店内部运营的重要性也日渐显现，加强内部管理不仅可以减少跑冒滴漏，更可以规避风险。

近年来，不乏由于管理监督缺失，销售顾问以低价购车为噱头，将客户购车款汇入个人名下账户的新闻；在售后维修领域，也有服务顾问、维修技师等联合作弊，倒卖4S店配件中饱私囊的故事。究其根本，问题在于企业管理不完备，内控管理不健全。

内控管理方面

在内控管理上，4S店无法借助车企管理体系来实现，只能自力更生来解决，投资人要给职业经理人戴上紧箍咒，职业经理人也要学会“戴着镣铐起舞”。

4S店集团化趋势十分明显，作为经销商集团投资人，一方面要完善财务内控制度，实现有规可依；一方面要推进信息化，实现有迹可查；一方面要加强突击检查，实现有人可用。

财务管理方面

在财务管理方面，过去4S店多为粗放式管理，比如代金券、赠品券，有些会是业务章代替财务章作为印鉴，游离于财务体系之外。而现在，一定要通过财务部门、通过内部编码来实现统一管理，避免伪造、滥用；

信息化方面

在信息化方面，很多4S店的售后服务系统，尤其是配件管理系统，车企给配件管理人员配置的初始操作权限过大，需要及时进行调整，并跟进操作记录；另一方面还要加强检查，如果不能设置专门检查人员，那么一定要实施交叉检查、随机委派，以保证检查效果。

图片来自百度，仅为配图所用

四、学习与成长

学习与成长，更加偏重于人力资源管理，尤其是人力资源的战略管理方面。在国外很多知名企业，能够接任CEO（首席执行官）职位的，除了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）之外，便是CHO（首席人力官）了，人力资源管理的重要性也由此可见一斑。

培训，是企业赋予员工最大的福利之一。由于汽车行业竞争激烈，4S店培训来源多样。比如车企、咨询公司以及自身，成为4S店运营管理中重要的组成部分。因此，对于4S店而言首先要做好自己的培训体系，尤其是内部培训体系的建立、内部培训师的选拔与管理。

另外，以ABB为代表的豪华车企，对总经理、销售负责人、售后负责人、财务负责人等关键岗位实施测评、认证。与此同时，也有别克在内的车企对一线销售顾问、服务顾问、维修技师实施等级认证，这些都往往与车企对4S店名目众多的返利相关联。而要实现车企的认可，除了任职选拔这一先天因素之外，后续的培训效果必不可少。

汽车经销商行业一直是一个高流动性行业，不仅一线岗位、基础员工如此，即使是职业经理人也不例外。对此，有能力的经销商集团一定要围绕员工成长这一大方向，实施人才储备管理，做好AB岗位配置。

一方面，是保证事业的可持续发展，未来的行业洗牌在所难免，而留给综合实力占优的汽车经销商集团的并购机会会更多，而保证并购效果甚至决定并购与否的关键在于人才储备；另一方面，只有做好AB岗位配置，才能应对关键岗位人员离职，最大限度减少业务波动。

相比于只看财务指标，只看利润指标来评价4S店运营管理的模式，平衡计分卡模式能够更全面、更科学地反映职业经理人，在4S店运营管理方面的能力与贡献，并能够实现短期利益与长期利益的结合。

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