院感主任怎么干？北医、华西等专家手把手教你。第七届全国医院感染管理科主任论坛笔记（干货二）
No.1
第七届全国医院感染管理科主任论坛
“第七届全国医院感染管理科主任论坛”在昆明举办，来自全国各地的感控大咖接连登场，为200多来自全国各地的感控办主任带来了感控管理的饕餮盛宴。全天课程+讨论非常实在。
六大主题模块
No.
六大主题
主题一：防范医院感染暴发风险的策略
主题二：医院感染管理评审实践与进展
主题三：借助管理方法提升医院感染管理水平
主题四：推进全员感控 严守安全底线
主题五：新时代新视野新思路
主题六：医院感染风险评估与管理
No.3
借助管理方法提升医院感染管理水平
关于感控的价值，我印象最深刻的是顺德事件通报的时候，焦亚辉老师讲：感染防控工作涉及的专业领域较广，覆盖了医院感 染管理、医疗、护理、药学、临床检验、流行病、 疾病控制等多个专业领域。其工作性质既有管理职能，又具有较强的专业技术 性。这确实是对感染控制工作最好的注解。感控工作不仅仅需要的是专业技术，更多的时候还需要管理的科学和艺术。不懂管理之道，以感控这个不讨人喜欢的烂摊子，是根本不可能干好的。
北大一院李六亿教授《时间管理》
（很多人都说自己忙忙忙，我自己也常常把自己忙的加班常态化，熬夜日常化，休息简单化，娱乐完全淡化。我们确实需要管理自己的时间，做一个高效能的人士。时间管理应该很多人都听过很多版本，看过书，知道，也都希望自己成为时间的主人，但大多数最终还是被时间所奴役。李老师诙谐幽默的把时间管理讲的很清晰。）
《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维（美）
主动积极；
以终为始；
要事第一；
双赢思维；
知彼知己；
统合综效；
不断更新
最重要的就是时间管理，要事第一。
四象限原则，很多人都知道，但从知道到做到，还有很长距离。
韵律原则-控制打扰，打扰，是时间第一大盗。（我自己上班的时候，常也会做工作计划，但常常被打扰，最后不得不加班，把计划的事情做完，每每关灯从办公室回家，总觉得对不起家人，还是自己时间没有管好。）
精简原则-流程优化，崔西定律："任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。"流程优化能够极大的提高效率，减少浪费，让我们有足够的时间把事情做好。有计划的人，才会成功的人。
出现时间管理偏差的原因：缺乏系统认识与理解，重执行轻计划，未要事优先，缺乏统筹兼顾，事必躬亲，计划难于落实。
时间管理，高效能人士必备技能。
山西白求恩医院杨芸教授《院感主任的角色定位》
拿破仑有句名言：“一头狼领导下的一群羊,能打败一头羊领导下的一群狼”
一名良将决定一方事业的成败
一名科主任决定一个科室的兴衰
科主任是科室的灵魂。
（在我看来项羽是个人英雄，但绝非好领导，刘邦，个人战斗力差项羽太远，但他是好领导，作为一个院感科主任的我，也时刻感受到压力和责任，作为科主任，必须要有责任和担当，要为科室发展谋划好出路，要为医院发展做出自己的努力。）
医院感染管理工作很繁杂，法律法规多，政策性强，贯穿诊疗全过程，关乎医疗质量和患者安全。
院感主任需要能够：吃苦耐劳，忍辱负重，扎实理论，精良技术，高屋建瓴，高瞻远瞩，沟通良好，宣传推广，协调能力，开发领导，健全组织，建章立制，检查反馈，科室配合，全员参与。对照一下自己，还需要更多的修炼。
杨教授提出：感控主任≠感控专家，要提高自己各方面的能力，让自己在业界成为专家，得到临床的认可，得到同行的认可，得到社会的认可。
华西医院宗志勇教授《目标管理与科室发展规划》
（我曾在附二院听过一次宗教授讲课，5个真实故事，告诉你感控原来如此重要，受益匪浅，幽默风趣，关键是把感控干出了彩，非常值得广大感控人学习，虽然我们无法复制华西模式）
宗教授从自己加入感控团队以来所做所思所想，为我们全景呈现了华西感控是如何一步步走向巅峰的。展现了一个技术专家+管理高手的完美结合。
2010年卑微的开始，不妙的现实，人员9人，还有3人要退休，临床对院感看法很多，领导对院感误解重重。初生牛犊不怕虎的干劲+新官上任三把火。三把火之后，感控工作终于成效凸显。
第一把火：感控宣传周。
手卫生，寓教于乐。5000多人参加手卫生。
开发领导的重要性，让他到现场来，让他参与进来。
手卫生用品医院出，每年700-800万（这也是大手笔）。
开发临床，小礼品，吸引临床医务人员参与进来。
第一把火之后，人力资源增加3人，临床改变了观念，扭转了对感控的看法，改变了领导对感控工作的看法。
领导问你需要得到什么支持？
需要一个全院性的活动。
第二把火：ICU感控
ICU中的感染难题，
有专家自己立了遗嘱，自己如果要死了，绝对不去本院ICU住院。
ICU=infection care unit
临床认为ICU是感染的毒源：来ICU-感染了-处理不了
ICU认为临床泼脏水：感染了-处理不了-来ICU。
感控办觉得很难办，无从下手，就直接进驻ICU，驻在里面做，先观察，后干预，制定制度，分层培训，腾空消毒。
开始一头雾水，慢慢观察，3周左右，建立了稳定的友谊，写出了完整的报告，熟悉了icu的每个角落，列出优先事情。
感染率从千分之35降到12 。
半年后的展示和汇报，工作得到了更多人的认可。
第二把火之后，人力资源增加2人，icu高度认可，领导对工作高度认可，为手卫生免费供应和构建华西感控护士的模式奠定了基础。
取得了局部成功。
第三把火，提高手卫生依从性。
系统改变，教育培训，评价反馈，提醒，安全文化。
系统改变，每床配备速干手消毒液，洗手液、速干手消毒液、擦手纸巾由医院买单。（钱还是医院出，只是换了方式，每年700-800多万）
洗手设施升级。招聘实习生做志愿者观察带教老师操作情况。初见成效。成功获得亚太手卫生杰出奖。讲述获奖过程的困难，儿外科本来手卫生 全院最规范，专家验收的时候已经带去了，也很满意，但是看到了烧伤科，烧伤科其实做的不太好，本来不想给专家看到，但专家执意要看。烧伤科手卫生，由于特别繁忙，部分人确实没有做好手卫生。但最后就是凭着烧伤科，以第一名的成绩获得杰出奖，因为评委认为这么乱这么繁忙，居然能够大多数人做手卫生，大多数人能够知道手卫生知识。这比国外手卫生依从性高的医院更有价值。
第三把火之后，人力资源增加2个，感控办从医务部独立，直接向分管领导汇报，获得临床尊重。
三把火之后，怎么办呢？
开发领导和开发临床
开发领导-建立感控护士制度。
做院感的护士要保证时间保证工作保证待遇，奖金一半来自科室，一半来自医院。钱只是换了方式。但效果大不一样，每年评选医院感染管理先进个人。
发动临床，让问题看得见。
抓外科感控，找了外科，要求感控办人员先去跟科室工作1月，找问题，不要出声。半个月之后，科主任来了，因为备皮的师傅不做手卫生，感控办提醒做手卫生，备皮剃头的人拽，直接不干了，手术停止了。感控办认为必须拿下备皮师傅。各种物品采样，培养，直接带平板到科室交班。大家看到培养皿的情况都被震惊了，其中一个培养皿还散发这恶臭，来自哪里，来自备皮师傅的器物。辞退备皮师傅，改变备皮方式。购买金属推剪，推头高温消毒，术前增加洗必泰擦浴。护士洗头，医生备皮。但医生要求要在手术前在手术台上备皮，手术室人不干了，不让在手术室备皮，怕污染环境，最后拉锯多次，手术室稍作妥协，因为看到头发散落地上不多，才一点点推行下去，前后跑17趟。后来没多久，医生也不在手术室备皮了，在准备间备皮，其实主要是外科医生不高兴，故意想法找茬刁难，后来习惯了，就接受了，术前在手术室外备皮。后来主任找到宗教授说，感谢他，原来术后发热病人少了，住院时间短了，纠纷少了。发动临床，改变教育培训方式。
出生再平凡，也是限量版。
华西的巅峰我们达不到，华西的模式我们复制不了，华西的成就我们也望尘莫及，但我们虽小，用心，也可以做出自己特色，都是限量版。
今年发生的几起院感事件，雷霆处理，严肃处置，其实也还是寒了不少感控人的心，感控本就不好做，职称晋升也常被卡住，甚至有人说：“珍爱生命，远离感控”。
讲起自己“为什么要走感控的路”说了一个故事阐述了感控工作的独特意义，社会价值。2013年雅安芦山地震在sicu长时间工作（28天）的启示，华西救援救治了大量的病人，一个病人没有死，大多数患者康复出院，感控有很大一部分原因，得到临床的认可。后来医生说为什么这么多患者能够安全走出去，是因为有感控团队的工作，颅脑外伤抢救前一周拼救治，后面拼感控。感控做的好，所以患者恢复好。得到医生认可的那一分钟，特别激动兴奋，本来都准备要递交辞呈，不干感控的了，但看到了大家的认可，看到了感控的社会价值。
自己如果作为医生看病人，每天最多看25人，其效益是可以计算的，如果自己做感控，把感控做的好，社会价值更高，无数人会因此而受益。在很大程度上，感控有很大的社会价值。2010年以来，在感控也有很多挫折和坑，我坚持下来了。为什么要走院感的路，就是为了体现社会价值。
如何走好院感之路。
规定动作，按要求保质保量完成规定动作，这也是主要难点。
团队建设，重视团队建设，无后为大，一定要培养接班人，要建设团队。
自选动作，做出亮点。
在历次的感控事件通报中：1.感控制度不健全，2.防控意识和敏感性不强，3.管理不科学不规范，基本上都可以直接套用，就像三顶均码帽子，感控真的很难做。
平衡效率运营和安全。每年华西都给医务人员免费打流感疫苗，这疫苗也是很大的一笔钱，所以院长不好做，感控也难做。
老教授从对手卫生抵触到大力支持手卫生的改变。也有很大的触动，这个故事之前讲过。其实感染事件，人力资源不足才是很重要的因素，在ICU做过实验，扬尘就能够传播CRKP，拥挤就是最大的问题。不拥挤，有足够的距离就好了，但没有距离，只能在床之间有物理隔断。
有句话说“别人的悲剧很难真正成为我们的教训”。但千万别让别人的昨天，成为我们的明天。
新加坡中央医院血透事件发生后，卫生行政部门发布意见，事件发生没有主观故意，是系统问题，对医生进行了处罚，但不公布具体细节，医生是全社会极其宝贵的资源，建立医患之间的信任。反观我们对院感事件的处理，值得深思。
创造条件去落实，对于规范标准尽可能多提意见建议，与卫监力争达成共识，开展研究证明规定的不必要。
学会认错。如果有错，一定要改。
8月22日第一天的干货戳这里：
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