让OKR跑起来 / 四六文摘

近几年，OKR（Objective & Key Results，即目标与关键成果法）在管理领域中成为热门，网上已经有太多的文章和视频去介绍它，很多朋友和客户企业也在学习并实践，但据我所了解到的情况而言，大多数情况下效果并不理想。

主要应用现象如下：

用着用着又变成了KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标）
业务经理们较难提出合理的目标或关键成果
无法有效考核并与员工业绩或奖金关联

因此，我想也在前人的基础上结合我多年来为企业开展的绩效管理咨询经验，为大家梳理一下OKR以及提供一些能够让它真正被实践贯彻的建议。

全文内容框架

✔ 什么是OKR

✔ 如何使用OKR

✔ 使用工具让OKR跑起来

什么是OKR

OKR的思路源于德鲁克的目标管理（MBO，Management By Objectives），核心意义在于管理需要有明确的方向和原则，针对目标进行管理才能最大限度上保证资源投入的有效性。目前我们所熟悉的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）、KSF（Key Successful Factors，关键成功因素分析法）、BSC（Balance Scored Cards平衡计分卡）等都是源于目标管理的思路，只不过它们出现的目的不同而已。

KPI用于相对成熟且可预期的业务，比如经营多年的产品销售或已经成规模稳定的生产，这些业务由于有明确的实现路径以及历史数据，因此可以直接设定指标。KSF的应用层次较KPI而言更高一些，也就是探讨在企业多项经营变量中哪些对于业务成功影响最为直接，将这些变量间的优先级进行定义，从而形成系统性的目标与执行方案。而BSC的提出则是为了让企业战略目标更为全面，毕竟财务增长需建立在多项组织能力达到一定水平的基础之上，比如市场客户、内部运营以及组织本身的学习发展。

OKR与安迪·格鲁夫、约翰·道尔、Intel、Google等人与公司的渊源我就不赘述了，我们来聊聊它的出现目的、基本原则以及使用注意事项吧。

首先，OKR的出现正是为了解决一些高科技公司业务不确定的问题。换言之，当公司无法明确定义目标时，就需要基于产业发展和自身能力先大胆提出一些假设，并且对这些假设设定相对靠谱的衡量标准。之后，注重对这些目标以及关键成果的过程管理，使得目标不断清晰、明朗，最终实现目标。

其次，OKR的基本原则主要有三项：其一、要可量化（不能是“使Gmail达到成功“，而是要”在9月上线Gmail并在12月有100万用户“），其二、要有挑战性（即然是创新和假设，没有一点野心显然是不合适的），其三、要透明化（一方面让目标相关者对目标如何实现提供建设性意见和说法，另一方面也实现了全员监督给执行者压力的效果）。

最后，关于OKR的使用注意事项我们先从它是怎么用的来看。OKR的应用其实逻辑非常简单，即管理者与团队通过协商提出一个目标以及目标阶段性达成的关键成果。那么在这个过程中最值得关切的就是管理者与团队对于目标制定背景的理解，对目标实现途径的认知以及这些人员的能力问题了。很显然，如果玩OKR的人不行，那么目标和关键成果的制定和过程管理肯定是瞎扯了。因此，OKR的注意事项说白了其实就是使用者的综合素质了。

综上所述，OKR就是一种对于相对不确定或者创新业务的目标管理方法，它的好处是简单、直接，但对于使用者的要求却很高。

如何使用OKR

上文已经提到了OKR的方向性应用场景以及一些注意事项，那么接下去我会具体说明它的使用前提以及具体用法示例。

注意，以下三种情况下不建议使用OKR：

公司缺乏明确的战略规划。如果大方向都没有，那具体的目标便无从谈起。就算设了目标也不成系统，最终变成各做各的，毫无联动效果；
绩效管理还停留在考核层面，而不是真正意义上的目标管理。考核只是为了查阅人员一个阶段的工作成果，并且将这些成果与其个人的收入或发展挂钩。换句话说，考核是针对人员的工作结果，而且需要与利益挂钩，那么从人员视角而言当然会风险厌恶，即定义“可实现的目标”。这样一来势必人人都会去定那些做过的、稳妥的目标，那和OKR的原则岂不背道而驰；
业务团队的综合能力素质欠佳。想象一下，如果团队自我思考、创新、归纳能力很弱，只会听命于老板的指令或既有业务方法，那么他们能在模糊环境中提炼出建设性的目标吗？更不用提这些目标的关键成果如何设定。此外，当管理者欠缺用人能力的情况下，他们能对于各项关键成果的执行团队“知人善任”吗？

如果你们公司“有明确的战略规划”、“绩效管理不只是为了考核人员”以及“管理团队具备较好的综合素质”，那么我们就可以来看看OKR的应用实例了（接下去的内容不仅仅是OKR，而是它在企业整体绩效管理中的嵌入应用）。

大概步骤如下：

根据公司未来3年的战略，先梳理在各个战略维度（可用平衡计分卡BSC来划分维度）上的组织目标。这个步骤是为了从公司顶层治理角度提出符合企业整体发展利益且成系统的目标体系；

将组织目标按照组织各个单元的功能与职责进行分配，形成部门目标。（看到这里肯定会有朋友问，这个怎么和KPI一样。是的！在任何一个组织中，各个部门一定会遵循本位主义，那么公司的顶层目标一定要符合公司整体发展方向，也就是说组织目标必须是由战略衍生的，而部门目标一定要从组织顶层角度根据有效协作及合理资源分配原则进行分配规划，否则便无法形成有效的战略指向与协同）；

部门目标明确了以后需要区分一下KPI和OKR的应用范围。那些已经做了很多年且方法基本已经清晰的业务用KPI定义绩效要求就可以了，而那些需要进行突破创新或者具有一定模糊的目标就可以使用OKR了，这里就需要由部门目标负责人与执行团队共同商议如何在不明朗的环境中基于当前能力、资源以及战略目的来制定目标相关的“实现途径”以及“关键成果”。当然，所有的关键成果最好能够设定“过程里程碑”以及“回顾周期”，以便于过程中的合理介入；

在每个部门的OKR和KPI设定完成之后，就需要进行进程管理。进程管理会涉及到组织中各类角色，高层、部门负责人、目标负责人、任务团队、HR等等，他们分别会从不同的角度对目标和关键成果的实现提供资源支持、执行指导、咨询建议等；

年底，在绩效结果统计分析中KPI以常规方式考核，而OKR部分则建议采用“成功加分、失败不扣分”的原则，毕竟创新突破是需要有容错空间的。当然，OKR部分的成果是需要进行严格的价值评估的，评估原则要在目标和关键成果设定时就协商议定的。

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接下来给几个示例吧！

示例1：

Objective目标：提升某产品用户基数

KRs关键成果：增加平均每日访问数到2,000

KRs关键成果：月度独立访问量达到45,000

示例2：

Objective目标：更新某产品APP的交互设计

KRs关键成果：做一个全新的版本，100%的团队一致认可

KRs关键成果：至少90%的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进

KRs关键成果：发布新的Logo的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上

KRs关键成果：7月完成更新应用商店的截屏和文案

示例3：

Objective目标：提升打车应用地区覆盖

KRs关键成果：上海的覆盖率提升至100%（以城市下属区县为覆盖标准）

KRs关键成果：所有活跃城市的覆盖率提升至75%

KRs关键成果：交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客等待时间降至10分钟以下

使用工具让OKR跑起来

坦率的说，这部分的内容确实是在做广告，不过和朋友圈那些“得合伙人得天下”的“生硬拼接广告”相比还是有很大区别的，至少接下去的内容与上文是无缝承接且有图有真相。

根据上文所提到的，OKR的实施有几个非常关键的前提，就是“有战略规划”、“有相对完整的绩效管理体系”以及“管理者有一定的业务思考与用人能力”。那么结合这些前提以及上文的应用步骤，我们来看看达略®绩效管理云是如何助力企业让OKR跑起来的。

STEP 1

通过战略规划工作坊（由高管与业务骨干一同参与进行战略规划的研讨会），将公司未来三年的战略规划以及来年的年度组织目标部署到系统。

STEP 2

由高管与各个部门负责人将组织目标分配到各个部门，每个部门都将根据自身功能职责承担相应的部分。

STEP 3

各个部门目标负责人召集目标相关团队，共同制定目标的实现途径（任务）以及关键成果。

STEP 4

达略®的内置快速任务建模与人才测评引擎可以从科学角度帮助目标负责人预判任务执行者的能力素质（这一点将大大帮助那些在用人能力上不太强的管理人员）。

STEP 5

对每一项任务进行过程管理（KPI和OKR都可以用百分比来界定进度，前者直接换算即可，后者则需要设定过程里程碑来定义）。

STEP 6

公司内各类角色将通过达略®来对各个层面的目标及任务进行过程监控，以在最适合的时候介入来推动它们的实现。

STEP 7

采用“贡献积分”的概念对各类目标与关键成果定义价值，从而量化评估所有战略推动相关者的贡献，并结合他们的实际绩效达成开展评估与分析。结果中部分可以与员工浮动收入挂钩，部分则采用“达成了奖励、不达成不扣分”的方式

最后，非常感谢各位朋友能耐心看完本文，如有更多想法或意见可以加我微信。

作者简介

罗云卿

隽略咨询创始人兼首席顾问

16年人力资源管理咨询经验

前美世、德勤管理咨询业务高管

北京大学应用心理学硕士

门萨会员、上海心理学会组织行为分会研究员

让OKR跑起来

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