【中卫话题】三级公立医院绩效考核榜单背后……

部分参会嘉宾：

国家卫生健康委医管中心副主任  翟晓辉

上海申康医院发展中心副主任 郭永瑾

首都医科大学附属北京天坛医院副院长 贾旺

四川大学华西医院运营管理部副部长 刘万利

制度设计：以考核促改革发展

翟晓辉：三级公立医院绩效考核有3个关键词。一是“指挥棒”，引导三级公立医院发展方向。国家医改大政方针确定了3个基本原则，即实现公益性、调动积极性、保证可持续。三级公立医院有非常清晰的定位，要解决人民群众的疑难危重疾病，承担人才培养职能和科技创新、临床研究职能。二是标尺。此次“国考”第一次用一把尺子测量全国三级公立医院，检验10年来的改革效果，测量不同地区、不同医院在“国考”指标中处于什么位置。当然，绩效考核对医疗机构进行了分类，有综合、有专科。三是抓手。考核最重要的目的是要过渡到绩效评价和绩效管理，起竖标杆、立示范的作用，最终传导到医院、科室、医生，从而实现公立医院高质量发展的目标。

跟以往评审不同的是，此次“国考”是用数据考核，因此首先考虑的是数据质量，有好的信息化建设才有好的考核结果。未来的管理要算数说话，说话才算数，这是管理者一定要注意的问题。通过病案首页数据，还可以做两件事：一是基于病案首页数据评价专科能力，以此评价医院真正的专科发展水平。二是基于病案首页数据实现人才评价，通过病种的覆盖范围和宽度、深度、效率来评价人才，临床职称与临床能力挂钩。

区域应用：做好分析比较

郭永瑾：下一步，医院的管理重点是加强成本管控。受多重因素叠加的影响，接下来，医院成本管控压力大大增加，比如，药品零差率销售，医院收入增长受限，而支出在增长，包括新冠肺炎疫情带来的防控支出等。目前，医保支付方式也正在改革，对病种成本管控要求非常高。因此，上海申康两年前就开始加强成本管控，通过绩效分析实现精细化管理，提高医院现有资源配置效率。

上海市三级公立医院运营成本的特点是，医疗成本占运营成本的九成多，其中40%是人力成本、30%是药品、25%是材料，因此，管控的重点在业务部门。比如，卫生材料可分为可收费和不可收费（含不单独收费材料），可收费材料的管控重点是医疗行为规范，不可收费材料管控重点是控制医院运行成本，重点关注试剂、手术麻醉材料、造影剂、辅助材料和大宗卫生材料。从上海的情况来看，2017年到2019年6月，三级医院每出院人次卫生材料成本差距较大，如果剔除病种因素，费用最高的医院是最低医院的两倍，因此，管控空间非常大。

为了引导医院合理化配置手术室资源，为更多等待手术的患者提供最佳的手术安排，同时在有限的手术室配置前提下规范手术室的管理，提高手术室的效率和效益，我们比较了平均每间手术室的手术人数和平均每间手术室的手术治疗费收入，掌握医院每间手术室年手术病人数多少、每手术室年手术治疗费产出的高低、开展手术的大小，以帮助医院了解手术室的效率，为基建投入等问题提供依据。

申康自成立开始，就引导医院增强公益性，提高运行效率，关注科研和教学，关注患者和职工满意度，通过长期引导已经产生了效果。7年前，申康引导医院关注疑难杂症、急危重症，提高病种难度和诊疗难度。医疗质量和安全也是多年来一贯的要求。因此，今年的“国考”才能取得一定的成绩。申康的特点是会提前几年预判形势，引起医院重视。

现在，申康引导的重点是成本管控，这可能是未来5年~10年医院管理的重点，这就要合理规范使用可收费材料，严控不可收费材料，试剂要完善内控管理，规范采购和使用管理，包括试剂招标、比价程序等。同时，物业要规范服务外包，设备维保要关口前移，手术室要结合医院的学科发展战略，在有限的资源配置下不断提高手术室的效率和效益。大型医疗设备要合理化配置，还要重点关注目前已有但使用效率较低的设备，引导医院在配置前加强前期论证，配置后加强设备运用的绩效评价和分析。

医疗机构：内部管理与“国考”衔接

贾旺：北京市医院管理中心从2012年开始对市属三级医院进行绩效考核，至今已经走过8年时间，在医管中心绩效考核和“国考”的“指挥棒”引导下，北京天坛医院朝着正确的方向实现了创新型可持续发展。

北京天坛医院的特色是大力发展“天坛大脑”，从3个维度设计医院内部信息系统，具有实时抓取、可视化和系统集成的特点。其中，智慧运管管理平台结合部门管理系统和科室业务系统实现数据抓取，包括实时数据、期间数据和时点数据，破除院内信息孤岛，使业务场景一触可见。手术室是否有手术、输液杆激光测距等细节都基于此整合集成，便于管理。

同时，医院对数据进行深挖，结合门诊人次数、急诊人次数、住院病人数以及手术完成数等数据进行考核，随时发现问题，控制成本。

所有这些设计都是基于“国考”和北京市医管中心绩效考核两个模块，改变过去年底报数的老方法，而是实时实地解决问题。这套系统不仅帮助管理层，更重要的是让科主任增强运营意识。最近，我们正在做医生绩效系统的开发，相关工作量、CMI值都将据此进行考量。

智慧运营管理平台希望能为管理者提供决策参考，让各部门各司其职。诊位产出、床位使用率、住院手术量、百元医疗收入结构等都围绕绩效考核来产生数据，帮助统筹运营、预警预判、智慧调控和科学决策。

刘万利：此次“国考”第一次把运营提到如此高度。华西医院运营管理部于2005年正式成立。多年来，通过运营管理部的不断介入，医院特别注重发展方式、管理模式、投入方向的转变提高。

为保持现有成绩，同时不断发展，强化优势、提升劣势，我们针对“国考”中医院的短板指标制定了专门政策。比如，针对出院患者微创手术占比，建立并优化微创手术目录，规范微创手术医嘱名称，鼓励开展微创四级手术，合理选择微创技术适应证、控制相关技术风险促进微创技术发展，完善微创手术的技术准入，鼓励开展微创新技术。

未来的医疗服务模式中，三级医院要真正承担起该承担的病种，因此，从现在开始就要强化自身定位，强化学科和技术，摆正位置。我们的理念是一流运营保障一流学科的发展。具体来讲，华西首先改人，建立现代医院岗位聘用体系，按工作时间分系列、按岗位特点分类别、按工作能力分层次管理，优化年度考核指标，完善绩效管理，最终通过整体管控实现精细化管理。在绩效考核上，强化多劳多得、优劳优得，以岗位价值为依据强调劳动责任、劳动强度和劳动条件，最终，体现每个岗位的不同价值。我们强调管理模式企业化、管理专业化、管理手段信息化、管理操作精细化、管理评价标准化。接下来，我们要继续调整医院业务规模和收入结构，提升运营效率。

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文：本刊记者 刘也良

审核：孔令敏 张士国

制作：中小卫