苏世民：想成大事，必须找10分人才
我和彼得·彼得森在1985年联合创立了黑石集团。黑石自成立以来，资产规模每年以50%的速度增长，现在，我们管理着全球超过5500亿美元的资产。今天，黑石是全球最大的另类资产管理机构。
我从来没想过自己会从商。我从未选修过经济类的课程，直到现在也没有专门学过。我的职业生涯始于华尔街的帝杰证券公司（DLJ），而我当时连什么是证券都不知道，数学水平也很一般。
虽然在基础经济学方面有所欠缺，但我能够扬长避短——我拥有洞察模式、研究新型解决方案、打造新模型的能力，可以靠锲而不舍的意志力把自己的想法变为现实。
事实证明，金融是我了解世界、建立关系、应对重大挑战和实现个人抱负的途径。金融还造就了我将复杂问题简单化的能力——要想解决复杂问题，只需专注于那两三个决定性的影响因素就行了。
任何企业家都需要具备诸多关键技能，其中最重要的技能，也许就是可以高屋建瓴、客观公正地对人才进行评估。
我们向来坚持招聘10分人才。得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。
但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。
一、如果自己一手打造的是平庸队伍，
你就要一个人完成所有的工作
创业初期，筹集资金和招募优秀人才非常困难。但是，即使公司规模很小、资源极为有限，找到合适的人也是重中之重的任务。
初创企业通常无法获得最优秀的人才——他们在其他公司工作，拿着更高的薪酬。你必须要想方设法充分利用能招到的人。这至少意味着你要把标准一降再降，只问一个简单的问题：这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力?
当菲尔·奈特创建耐克时，他聘请了一些长跑运动员与他一起工作，因为他知道，这些人也许缺乏商业知识，但一定有足够的毅力弥补这一不足。他们永远不会放弃，即使遇到困难，他们还是会忍受痛苦，直至比赛结束。
创业之初，如果能找到愿意同行的优秀人才，你就会很开心了。但伴随着公司发展，你会发现，这些人就像美式橄榄球的外接员，有的人像是石头做的，你把球扔给他们，球就会从他们身上弹开；有的人则像手上涂了胶水一样，接球稳健、做事靠谱。
因为你是体面人，你会觉得自己的任务就是连哄带骗，让不合格的员工将就着干活，凑合着把问题解决。这些不合格的人是6分员工和7分员工。如果你留着这些人，那么公司最终会无法正常运转，你要一个人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。
这时，你有两种选择：要么继续经营一家没有前途可言的中等公司，要么清除掉自己一手打造的平庸队伍，让公司获得重生。如果你充满雄心壮志，就必须为公司招募9分人才和10分人才，并委以重任。
一些创业公司的管理是创始人亲自抓的，很多企业在从作坊式的初创企业向管理良好的公司机器转型时，都遭遇了困难和挫败。创业者通常更愿意相信自己的直觉，职业经理人则会利用更为有序的管理体系。创业者往往会抵触这些体系，因为这会束缚他们从无到有打造公司的本能和能量。
但最终，正是这些限制因素为下一阶段的发展奠定了基础。创业的初期，公司会跌宕起伏、充满变数，而在发展到某一个阶段后，创始人必须允许公司引入相关管理人才和系统，允许他人助推企业向前发展。
二、坚持招聘10分人才
公司成立伊始（1985年），我们很难招募和留住想要的人才。招不到人不是我们的错。
第一个问题在于，根据我在离开雷曼兄弟时签订的条款，我们不能聘请以前的同事，而这些人是我们最了解、最信任的人，也是合作非常顺畅愉快的人。他们本来是我们这家初创企业理想的合作伙伴。
第二个问题在于，当时华尔街的大公司更像是部落，而不是企业。
如果离开高盛，然后加入摩根士丹利，就好像一个部落的人要加入另一个部落的人一样——不同企业之间的文化天差地别。
当时，黑石连一个狩猎小队都算不上，更不用说是部落了。雷曼兄弟的规模巨大、系统复杂，几乎触及了华尔街的各个角落，所以我基本不用考虑华尔街的人才队伍。而且，由于黑石还没有设立成体系的部门和岗位，我需要亲自参与面试，和新晋员工一起工作。
在这个过程中，我发现了金融业的一个真理：这个行业鼓励人们自欺欺人。大家认为自己很厉害，也会告诉你他们很棒，上一份工作从来没有搞砸过，现在只是在寻求“更多的机会”。
在聘用他们后，你就会发现，他们一般能力都不行。于是，你必须让他们离职，再找更多的候选人。你必须再从第二组人中进行筛选，可能到了第三组才能找到自己想要的人。而第一组和第二组的人会告诉其他人，在你的公司工作太难了，这进一步增加了招聘公司的难度。
第三个问题就是我。
虽然我擅长募资和交易，可以努力保持现金流源源不断地进入公司，但在创业的前5年，我对人才的招聘和管理一窍不通。彼得有时会让朋友来公司工作，即使没有适合他们的业务。而真正有业务的合伙人会各干各的事，他们完全不知道公司其他部门在做什么。信息在我这里汇总，我不能确保每次都把信息传出去。我们更像是个体的集合，而不是一个团队。我为自己找了理由：我们所处的行业竞争激烈、赚钱不易，所以没有时间顾及他人的感受。实则不然。
今天的黑石可以从最优秀的年轻毕业生中进行选择。2018年，我们的初级投资分析师岗位收到了14906份申请，而我们的岗位机会只有86个。黑石的录取率为6%，远远低于世界上最难进的大学。如果现在要我申请进入自己的公司工作，我觉得自己应该不会被录用。
但能走到今天这一步，我们也是经过了多年的反复锤炼。
1991年，黑石招聘了首批MBA毕业生，我认为这是公司开始优化招聘和培训流程的机会。这一刻我就知道黑石必将成功。把职业生涯交给我们的前途无量的年轻人，就是黑石的未来。为了回报他们，我们有责任打造一种企业文化，让他们能够在这里实现自己的抱负。
我初入职场时经历的华尔街文化是行不通的。雷曼兄弟（原美国第四大投行）的人头脑聪明、性格坚韧，也赚了很多钱，但人际关系极为复杂，有时会有人恶语伤人。
黑石发展早期的企业文化与我们供职过的机构相似。尽管我们努力创建一家新型的公司，但仍有一些中层对手下的员工极为苛刻。他们偶尔会对下属大发脾气、出言不逊，甚至还会推推搡搡。
他们会等到周五的最后一刻再布置工作，目的是要下属周末没办法休息。有一次，一位年轻的分析师因恼羞成怒而踢坏了一台影印机。我听说之后心想，这太疯狂了。
为了把公司恶劣的行为斩草除根，我们请了一个名为“尊重工作”的团队。团队采访了整个公司的人员，以便了解现状。
他们把黑石员工分成小组，每个小组排练短剧，由演员或员工本人扮演霸凌者或受害者的角色，通过表演的形式向大家展示自己的行为。每次表演我都会坐在前排看。这些演员的表演令人震惊，公司同事的行为很荒谬，但可怕的是，这些都是真实发生的，是不可否认的。正视缺点是消除这种行为的第一步。
我们明确表示，如果有人再有类似的行为，那么“肇事者”将被解雇。我必须说出自己的价值观，并维护这些理念，向公司的每个人表明我的严肃态度。
正如我们在埃德科姆事件（一次失败的杠杆收购项目）之后重新思考公司的投资流程那样，我们现在假设自己就是这些加入黑石的年轻人，设身处地地思考他们想从公司获得什么。
在帝杰证券（第一份）工作的时候，我从来没有接受过正规培训。我在办公室畏首畏尾，希望没有人注意到我，害怕别人发现我的无知或无能。我当时一定是曼哈顿东区止汗剂买得最多的人。
而在雷曼兄弟，我只能从自己的错误中学习。在那种环境中，学习的进展缓慢，不确定性又高，会对心智造成很大的损耗，让人倍感倦怠。因此，在黑石，我们投资打造了一个全面的培训计划，确保新员工在开始工作之前就掌握工作内容和技巧。
我们希望他们能够尽快获得主动权，在工作中发挥积极作用，熟练掌握金融和交易的基础知识，时刻牢记公司的文化，不再掩饰和隐瞒自己的无知。新人是我们最宝贵的资源，这个高效的培训计划产生了很好的实际效果，他们获得了信息和信心，让他们感觉自己受到重视，帮助他们投入工作。与成果相比，培训计划的成本可以忽略不计。
我们明确表述了公司对员工的一系列期望，我也在欢迎新晋分析师的致辞中提出了这些要求。公司的期待可以归结为两个词：卓越和诚信。
如果我们能为投资人提供卓越的业绩表现，并保持白璧无瑕的声誉，我们就有机会发展壮大，追求更具趣味性、更有价值的工作。如果投资表现不佳或诚信受损，公司就会失败。
为了确保大家能真正理解我传递的信息，我从狭义、实用的角度定义了“卓越”：卓越意味着一切都要做到100%，这意味着“零失误”。黑石与学校不同，在学校，答对95%的题就可以拿到A。在黑石，对我们的投资人来说，5%的表现不佳都意味着巨大的损失。追求卓越会带来很大的压力，我推荐两种解压方法。
第一个方法就是专注。我对新人说，如果觉得工作量太大，难以招架，那么请把部分工作分给他人。
这一做法可能有点不合常理。追求卓越的人往往会主动承担更多责任，而不是放弃部分责任。但是，公司高层关心的是把工作做好。如果承担太多但结果不好，你就不是英雄，也没有什么值得表扬的。更好地专注于自己可以做的事情，出色地完成工作，把剩下的任务分配给他人。
充分把握机会、追求卓越的第二个方法就是在必要时寻求帮助。
黑石集团里参与过大量交易的人比比皆是。你需要花一个晚上才能解决一个问题，但更有经验的同事很可能会在更短的时间内解决这个问题。我建议，不要浪费自己的时间重新制造轮子。你周围有很多现成的轮子，在等着你加大马力、提高转速，朝着新的方向推进。
至于诚信，我认为最简单的方式就是从“声誉”的角度理解。为了贏得良好的声誉，需要从长计议。
我在费城郊区长大，自那时起，我就一直遵循着中产阶级的价值观，持续建立自己的声誉：诚实善良、吃苦耐劳、尊重他人、信守承诺。
这些价值观听上去很简单，因为确实并不复杂。复杂的概念会在我们工作的陷阱和诱惑中消失殆尽。所以我给新晋分析师的信息很简单：坚持我们的价值观，永远不要拿公司的声誉冒险。
在我的职业生涯中，我曾与华尔街最不堪的人打过交道。我曾见过人们背信弃义，给自己、公司和家人带来灾难性的后果。
我给新人发出警告：“如果我在黑石抓住你们做类似的事情，那么我会亲自把你们送进监狱。”我这样说，不是为了吓唬他们，而是为了帮助他们。我在消除他们的疑惑，让他们更容易做出正确的决策。
我和彼得在1991年招聘这一批MBA毕业生的时候，计划的都是几十年以后的事。我们希望有一天，我们可以把公司交给这个团体。我们希望这些人可以确保黑石在我们离开后也能长期发展壮大。
他们代表了公司的未来。我们为他们提供培训，不仅要把他们培养成出色的运动员，还要让他们成为教练，为未来的新人提供培训。
黑石要打造信息机器、增加新的业务线、实现规模化发展，所有这些设想都取决于这些二十多岁的年轻人能否发挥我们在他们身上看到的潜力。我们的赌注正确与否，只有时间才能证明。
事实证明，我们做的是对的。第一批MBA员工中的许多人，以及紧随其后的人，多年来一直留在黑石，成为我们行业中最成功的投资者和管理者。
三、让他们把专长发挥到价值，
然后晋升和提拔
黑石是如何保持创业精神的？诀窍是找到了很棒的人，让他们有机会把自己的专长发挥到极致。我们会通过反复磨砺来提高能力水平，通过自我革新来保持领先优势。我们还围绕继承职位、提拔职务问题讨论了大家的情感感受。
当有人升职时，不同的人会有不同的感受：那些晋升的人可能会为自己的成功感到自豪，但也可能因为新的职责而感到焦虑；而没有得到晋升的人会认为自己本应得到提升却因故机会旁落，因而心生怨怼；有些人会因为拥有一位新领导而感到兴奋，有些人却会因为担心改变现状而感到沮丧不安。
在出人意料的时间点，这些不同的感受会以不同寻常的方式带来影响。了解并理解这些感受，对影响加以管理，这个技能对任何领导者的成功都至关重要。类似的管理经验和教训只能从自身经历中学到。
每一年，在新晋分析师入职的第一天，我都会发表讲话，同时，我也会给担任高级职务的人传递同样的信息：你并不是在孤军奋战，所以无须独自承受一切。每个人都曾在黑石做出过艰难的决定，你眼前的新问题，黑石其他人可能已经遇到过了。
所以，当你遇到困难时，请求支援是最好的办法，是解决问题的捷径。我们以团队为单位共同决策，共同承担后果。最大业务板块的主管是这样，初级的员工也是如此。
下属需要知道你非常欣赏他们，你也需要让他们自我感觉良好。这一点非常重要，因为自信是出色表现的基础。要成为一名优秀的经理人，就要保持开放心态，坦然直面和接受一切，无论是好还是坏。
当我们研究黑石的下一批合伙人时，我会跟所有候选人员进行交流，讨论他们取得的成就、公司对此的评价，然后互相提问。一旦做出决定，我就会打电话给所有已经成为合伙人的人，以及那些没有成为合伙人的人。
我告诉每个人我对他们的评价，说明他们的能力、潜力，以及我认为我们可以在黑石共同开创的业务。这种开放性交流方式造就了黑石的凝聚力。我认为，打造一个强有力的组织，就应该采取这种方式。
掌门人的接班往往会成为致命事件，影响公司的生死存亡。上一代管理团队掌权太久，下一代人会倦于漫长的等待，变得心灰意懒，不思进取，公司的发展会因此失去动力，而恢复公司发展势头总是比维持势头更难。
因此，如果领导团体不希望出现倦怠情绪，那么在公司的动力、智力和竞争力尚未达到顶峰时，就要着手进行接班人的培养，以确保活力和动力永续不竭。
今天，黑石正在其第三代领导人的手中蓬勃发展、蒸蒸日上。
四、我的成功面试规则
从早年在华尔街参加面试开始，我就一直在思考如何做好面试。
在金融这个行业，能力出色、雄心勃勃的人比比皆是，他们希望成就大业、雁过留声。然而只有能力是远远不够的。
在对黑石候选人进行面试时，我会分析这个人是否符合我们的文化。至少，这个人得通过机场测试：如果我们乘坐的航班延误，我是否愿意跟这个人一起在机场等候？
在面试了上千人以后，我已经形成了自己的面试风格。我会捕捉一系列语言和非语言的线索，我会尝试与候选人深入交流，然后观察他们的反应。
我没有什么固定的套路，但在每次面试的时候，我的目标都是调动我的洞察力直入候选人的大脑，以评判他们的思维模式，了解他们真实的自我，判断他们是否适合黑石。
我准备面试的方式跟大多数人一样，就是先研究候选人的简历。我会看他们的简历前后是否一致，也会特别留意任何异常或突出的信息。因为我读简历读得特别仔细，所以有时在谈到某一个细节性问题时，连候选人都会感到非常惊讶甚至紧张。
一般情况下，我都是把候选人和我共同感兴趣的话题作为交流的切入点。但这个切入点因人而异，只有当我跟候选人面对面时，我才能确定如何开始对话。我都是凭直觉选择交流的内容。
有时我会直接问到候选人简历中的一条不同寻常的信息。有时候，候选人还没开口，我就可以从他们的肢体语言中洞悉他们的心理和情绪：快乐还是悲伤，警觉还是疲倦，兴奋还是紧张。我会设法让候选人摆脱面试的氛围，进入自然的交流状态，这样的转变做得越好，我对他们思考、反应和适应能力的评估难度就会越低。
有时候，我会问候选人跟公司员工见面的感受：他们享受这次会面吗？我们的员工符合他们的期待吗？黑石和他们曾经就职或求职的其他机构有什么不同？
还有的时候，我可能在面试前刚完成一件大事，我会告诉候选人事情的前因后果，看看他们如何反应。大多数候选人都想不到我会这么快就跟他们分享自己的世界，这时他们的反应就很能说明问题。
他们是会退却回避，还是会找到方法积极参与？意想不到的情况会让他们感到紧张或胆怯吗？如果这是个他们一无所知的话题或体验，那么他们是否能够找到共同点，享受对话呢？
另外，我会就一些奇闻逸事或有报道价值的事件提出问题。如果他们熟悉这个话题，我就会观察他们如何开展讨论。他们有自己的观点吗？他们的评估是否符合逻辑？他们是否擅长分析？如果他们不知道我在说什么，那么他们是否会主动承认、找到继续沟通的方法，还是会试图掩饰自己的不知情？
事实上，这些都是为了评估他们应对不确定性问题的能力。
金融圈，尤其是投资界，是一个变化万千的世界，从业人员必须迅速适应新的信息、人员和情况。如果候选人不能在一场对话中表现出与人共鸣、深度交流、随机应变和转换话题的能力，那么这个人在黑石也应该不会表现很好。
黑石的员工各具特色，但他们有一些共同的特点：满怀信心，求知欲强，为人礼貌，可以适应新情况，在压力下也能保持情绪稳定，追求零缺陷，不遗余力地致力于诚信行事，在我们选择的所有事业中，全力以赴地追求卓越。而且，他们也都与人为善，做事周到，为人体贴，处世体面。
我不会雇用任何心术不正、居心叵测的人，无论他的才能如何。黑石永远不能出现内部政治斗争，这一点对我来说非常重要。所以如果你天生爱争权夺势，喜欢勾心斗角，那么对不起，黑石不欢迎。