疯狂谷歌掀起的人才革命 | TGO 跃迁
本期「TGO 跃迁」嘉宾：
有赞技术 VP & TGO 鲲鹏会杭州分会会长沈淦；
ONES CTO & TGO 鲲鹏会深圳分会会员冯斌；
腾讯大数据研发总监兼开源联盟主席 & TGO 鲲鹏会深圳分会会员堵俊平；
AfterShip CTO & TGO 鲲鹏会深圳分会会员洪小军；
早安科技后端技术负责人 & TGO 鲲鹏会深圳分会会员杨文；
数位传媒技术总监 & TGO 鲲鹏会深圳分会会员吴泽君；
携程网技术总监 & TGO 鲲鹏会深圳分会会员喻珍祥。
谷歌，一家持续创新的企业。在这家企业的背后，一直都有一群执着于研究其组织逻辑，以求分析企业普遍意义的人。这群人在不断地借“谷”修今，同时期望找到一套适合企业发展的、可被视作基石的组织体系。
在这些研究工作中，有赞技术 VP & TGO 鲲鹏会杭州分会会长沈淦对谷歌进行了三个层面的研究拆解。在2月刚刚结束的 TGO 鲲鹏会深圳分会活动中，他对这三大层面进行了逐一分析。分别是：
谷歌真核：拆解谷歌持续创新背后的组织逻辑；
谷歌思辨：细究谷歌组织逻辑与公司进化的千丝万缕联系；
借“谷”修今：寻找谷歌组织对企业的普遍意义。
（以下内容来自于对沈淦分享口述的整理）
大家都对谷歌有一定的了解，谷歌在任何领域，包括产品、技术、未来科技等，都有非常多的输出。
随便拿一个产品出来，放到其他公司都是非常厉害的。我相信，这么多厉害的产品都在一家公司，那么这家公司一定有它的独到之处。
从管理学来看，谷歌的组织形态可以称之为组织创新的第四次革命——创意革命。谷歌通过聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥了他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
在创意革命之前，我们分别经历了农业革命、工业革命、信息革命。而在信息革命中，我们学会了通过规范化、制度化、流程化等等方式提升工作效率。但是，谷歌则是通过赋能提升效率。因此，我觉得把它说为第四次革命并不为过。
同时，我们可以发现，谷歌身上有非常多的优秀标签，在这些标签后面都是我们应该学习的方向，但是这么多方向，我们该如何选择最适合自己的呢？
首先，我们可以从谷歌的人才招聘方面进行分析。
谷歌将人才分为 选、用、育、留四个阶段，不同阶段会有不同的特点。
谷歌将招聘看做是最重要的事，同时会采用非常有个性化的招聘方式——不是让个体决定面试人员是否合适，而是让团队进行集体决策。
除此之外，谷歌招聘时有一个核心关键词汇——“创意精英”。“创意精英”指的不是字面上的厉害，甚至不是某些地方很出色，你就是“创意精英”。“创意精英”是一个系统化的定义，它指的是你能在某处发挥自身的创造性，为公司带来创意。
其次是企业文化，也就是 使命、价值观、处事方法。
对于谷歌来说，或者说对于大多数互联网公司来说，使命是一个公司能够长期维持活力的关键名字，因为它和创始人的基因绑得非常紧。
同时，谷歌有一个处事方法非常厉害，他们认为沟通才能产生创意，闭门造车是没有“活路”的。因此，谷歌有一个“淘汰恶棍”的说法。其中，“恶棍”指的是某个与团队格格不入的人，这和他的能力没有关系，但是因为他与团队不融合，所以他就会被淘汰出局。
最后就是赋能，赋能和第三代组织革命有着巨大的差别。第三代组织革命的核心是管控；赋能则分为三个机制——决策机制、绩效机制和激励机制。
通过三个机制赋能员工，让目标同频，成就彼此的“失控”环境。
我们将上述三个部分的内容进行抽象组合之后，它就变成上图的组织模型——“创意广场”。
文化是谷歌的土壤，在土壤之上，我们可以赋能决策、绩效、激励的环境，最后由使命组成塔顶。
具体来说，“创意广场”就是把“创意精英”聚集在一起的使命驱动的、群智涌现的、个体与群体利益高度同频的开放系统。
通过这样的方式，谷歌实现了创意涌现。
但是过多的创新想法出现之后，我觉得也会面临一个现实的问题——创新向量。因为创新的想法是十分发散的，大家的互相作用不能趋同，导致最后产生的合力为零。
为了解决这个问题，谷歌用了非常简单、直接的方法——让创新在市场中游泳，快速淘汰或者滋养。
从 2011 年开始，谷歌每年做一次“大扫除”，将一些不符合市场预期的产品淘汰掉；或者把一些成熟的产品变成独立项目。
为什么说这种方法是行之有效的呢？
我们可以利用达尔文进化论的原理进行解释——产品互相竞争，能适应生活者被选择存留下来。
同时，在创新背后还有一个问题——为什么这些创新能符合公司的长期利益？
这就涉及到两个原因，一个是目标管理，另一个是“驱逐恶棍”。
因为谷歌在管理过程中，它一直通过目标管理和“驱逐恶棍”的方式保证个人利益与组织利益同频。
最后，我们再来聊一聊关于谷歌的管理风格问题。
在“创意广场”的组织模型下，实际的管理风格是创新多样性 + 个人与组织利益同频 + 同公司产品在市场上的生存能力竞争。
或许很多普通公司无法像谷歌一样，愿意做高成本的试错，那么我们该如何借“谷”修今呢？
我认为可以从三点出发：
培养内驱风格一致；
赋能 + 管理进行融合；
文化建设。
最后，少不了的是物质层面的奖励。我们需要在薪资上有明显的倾斜，给团队强烈的信号，告诉大家我们鼓励什么样的行为、制度。
这些就是我今天要分享的内容，就这个话题，我们可以再进行一些讨论。
当然，不仅仅是谷歌，硅谷企业中有大量的经典方法及案例值得归类与总结。同时，需要辩证来看的是，一套体系放在不同的环境中，应该生长出适应组织和环境发展的模样。
因此，从“谷歌掀起的人才革命”这一分享延展下来，针对“不同的氛围环境下，技术团队自驱力提升“的话题，TGO 鲲鹏会深圳分会的代表会员们也开展了一场深度研讨，大家畅谈自己的一些思索。
（以下内容来自于 TGO 鲲鹏会会员在研讨中的精彩发言，有删减）
请问硅谷人才密度很高吗？谷歌真的能在短时间内找到合适的人吗？因为怀叔（沈淦）在分享时提到，他们遇到不合适的员工时，会直接使用“恶棍驱逐”的方式，将不合适的成员请离。
在分享时，我没有很详细的分享这部分的内容，只是做了简单的概括，其实这并不是书上的原话，原话应该是，“创意精英无处不在”，因此我们应该规划出现阶段团队对创意精英的理解是什么，然后把人才模型建立起来。
在我们把人才模型建立起来之后，我们就可以更快速的找到合适的人，不一定是像谷歌那样都是牛人，但是我们还是需要有更快速的方式找到更合适的人。
关于这部分的内容，我也补充一些我的看法，因为我之前也在硅谷工作了一段时间。
关于硅谷人才密度是否有这么高的问题，其实我觉得国内互联网公司，尤其是头部互联网公司，人才密度也不低，大家的背景都很好，尤其是在中国，有很好的学院派教育。
但是在硅谷有很多自驱力很强的人，比如他只是本科学历，如果光看教育背景，你会觉得他不是很厉害，但是你只要和他沟通之后，你会发现他沟通能力很强，技术水平可能也非常不错。
同时，还有一个很大的区别是，硅谷公司的管理方式能让大家自驱地找到适合自己的成长路径。
其次，因为国内工程师业务压力比较大，可能会导致他忙到没有时间成长；而在硅谷，如果工程师真正对管理感兴趣，他会真正走上管理这条路，并学习相应的技能。这一方面是因为他拥有很强的自驱力，另一方面是因为他拥有很多软技能。
综合来看，就会让大家有种国外人才密度高，或者国外有很多“创意精英”的感觉。
俊平老师（堵俊平），你刚才提到说，硅谷公司的管理方面有独到的地方，它能帮助大家找到合适的成长路径，并提升自身的自驱力。请问您能分享一些如何提升自驱力和更快成长的经验吗？或者如何培养更好的文化和管理方式。
针对这方面，我可以分享一些我的看法，因为我现在也带领着好几个不同的团队，他们的风格也不一样。有一些是我自己亲自“搭建”起来的，都是我“精心挑选”之后进入团队的，按照我的价值观，或者按照我的思路构建出来的团队；另一些是我接手的新团队，新团队里的成员可能自身的技术背景是不错的，他的技术功底非常扎实，但是你可能会发现有些人确实存在自驱力不足的情况，这该怎么办呢？
在协作一段时间之后，我发现之前的协作方式是靠团队 Leader 把一件事从顶层上进行拆解，拆解到每个人之后，就只剩下很细节的内容了，基本上只剩下执行层面的事情。因此，为了提高团队成员自驱力，我做了几件事情：
第一，我不希望像原来的 Leader 那样进行细密度的任务拆解。因为从某种程度上说，就是 由于过于细密的任务拆解，导致团队成员出现“巨婴”心态。 虽然他能把具体的事情做得很好，但是他始终不知道自驱力是什么样的。
因此，在后续的工作安排中，我会按照项目进行划分，让他们形成自己的小团体，比如 2-3 个人做一个小项目，或者 3-4 个人做一个小项目，让他们在自己的圈子里孵化出所谓的 Leader。当然，这个 Leader 不一定是圈子里最牛的人，他可能是小圈子里最具热情、激情的人，让他发挥自己的效能把项目做起来。
第二，做一些好的指导。当他们自己在推动项目时，可能会遇到一些彷徨和挫折。这时，我会以一个鼓励者的身份介入，而不是一个指导的角色。在这个过程中，我更多做的是倾听。
只有当项目真正出现问题的时候，我才会站出来，但是也不是直接告诉他们问题在哪，而是鼓励他们自己想，找到路径推动的方向。
我非常认同这个观点。之前我看过一本书叫《失控》，书中也提到了这个观念，就是说想让他们有成长的空间，想让他们成为更好的人，那么需要有一定的失控，在“可控中的失控”下进行培养，所以我很认同这个方式。
有时，可能我也没有给他们太大的压力，但是他们自己会产生很大的压力。
因为他们觉得，如果不努力驱动项目前进，可能他就会找不到方向；但是相反，如果我们帮他们把姿势都摆好了，那么他可能会觉得这件事太简单了，这反而没有太多的时间和机会成长。
关于这个问题，我也有点疑惑想问堵老师。
如果我们想要做到不仅让小团队具备自驱力，而是想让大团队、公司大多数人都具备自驱力，那么我们该怎么办呢？请问堵老师有什么样的方法，或者有什么样的思考呢？
我觉得这也是一个很好的问题。
我相信大家在工作中也遇到过一些工程师，或者团队，他们本身是有目标、有理想的，只是因为一些现实的原因，他们的理想、热情和激情被打磨掉了。这时，我们该如何激活他们的热情呢？
或许在腾讯工作过的人会觉得“激活”是一个贬义词，因为如果在腾讯需要被激活的人员，那么他们的绩效已经到达了一星的程度，也就是快要把他赶走的程度了。
但是我更愿意用激活这个词，因为我相信很多时候大家还是有理想，或者自驱力的，只是因为一些现实的原因被打磨掉了。
这时，其实对于管理者的要求是非常高的，因为 你需要识别出可激励的人，以及找到相应的激励方法。
在我看来，特别年轻的工程师，尤其是刚刚毕业的工程师非常容易被激励的。因为他们刚刚离开校园，还带着学生的热情。
另外，工作 3-5 年的工程师，或者拥有 3-5 年工作经验的人也是比较容易激励的，因为他离开校园的时间也不是很长，同时他仍然处于快速成长期，所以激励起来也比较简单。
比较难以激励的是，工作 5 年以上，甚至工作 7 年以上的老员工。因为这些老员工会有更多的理由“懈怠”，所以对于工作时间比较长的员工，想要推动他，可能需要给他一个更大的舞台。
还有一点很重要的是，想要激励别人，一定要制定一个清晰的计划。 比如，当他达到最高目标时，他可能会得到什么样的奖励，或者在群里中获得什么样的认同感。这种形式的嘉奖，对于自驱力的鼓励是非常大的。
最后，可能就是给他们带来一些新鲜的东西。
举个例子，我原先接手的一个团队里，他们做的项目是相对普通的项目，和腾讯内部其他项目没有什么区别。但是当我接手之后发现，这个项目是有潜力推到开源社区，甚至推到国外基金会里的。
于是，我就开始让他们做一些新鲜、有意思的事情。这时，有些人会因为进入到一个新领域后，重新燃起求知欲，重新变得主动。
因为他会突然觉得自己来到一个开放的领域，原本的技术只是在公司内容发展，现在来到了一个全新开放的领域，那么我的竞争对手，或者说我的产品技术前景非常广阔时，他可能就会找到一些新的方向。
对于团队 Leader 来说，激励团队是一件非常困难的事情。在欧美大公司里，大家对于 Leader 考量最重要的一点就是，你有没有激励团队的能力。
刚才堵老师说了非常多有启发性的建议，这里我再做一个补充。就是谷歌里探讨很多团队都在用一种方式，那么我们该如何把它形象化的描述出来呢？
这时，你需要建立一种机制，把团队里好的人放在显微镜下观察，观察他所有的工作场景、工作目的，让大家都看到。其实这主要是为了激励其他人，而不是为了奖励这个人。
顺着怀叔（沈淦）的话，我也分享两点：
第一，我们会在组织里做一些让人有成就感的事情。对于大多数员工来说，可能都是事成就人，如果因为事情做得好的话，本身也会有相应的一些成长。
第二，我们会建立相应的公司文化，带领大家不断的成长。
目前，我在携程也是做一个基层管理，带着 60 多个人。
过去，我在带基层团队时，只要这个人有自驱力，不管他的背景怎么样，无论是大专、本科，甚至是白纸都行，只要他愿意做，我们都可以带得非常好。当时，我们做得最好的是，一个刚毕业 3 个月的学生，在经过培训之后，他可以到一线做一些非常重要的事情。
但是现在，带领的团队越来越大之后，我们再把这个模式运用起来就会遇到一些问题。比如我们让一些年龄比较大的精英形成一套培训方法，他们怎么都做不到，还是觉得按照原来的教育方法进行说教会比较好。
作为管理层，我们该如何让他们接受新创意，然后通过自驱力改变自己的方式呢？
我觉得解决办法算不上，可以分享一些自己之前的工作方式。
你说的这些坑，我以前也遇到过。刚开始我总想说，我们以前都是“一代代往下传”；但是到最后发现，就要靠运气了。
后来，我想通了，因为人本身就是具有多样性的，虽然我们能用过去的方式把团队带得很好，但是也不见得是唯一的解法。
现在我们想的是，通过一些工具和课程进行培训。这样无论你工作有多忙，回家都有办法学习。
具体要怎么做，关键还是需要时间打磨。因为我们不是专业做培训的，所以具体使用什么方法还是根据每个公司的情况进行决定。