创业团队技术管理实践的得与失（上篇）｜线上分享
EGO杭州分会会长，同盾科技联合创始人&技术副总裁，目前主要专注于带领团队为银行、互联网金融、电商、支付、O2O等行业提供基于大数据的风险分析和反欺诈云服务。在加入同盾之前在阿里集团安全部担任技术专家，曾先后在阿里巴巴AliExpress、国际站、集团安全部等多个部门负责核心风控系统的开发。
这次分享我主要想谈谈我们团队在成长过程中经历的各种问题，主要会从人才招聘、选拔和淘汰，团队沟通、激励和建设，技术和管理如何平衡，技术管理者的自我修养这四个方面来讲，希望能通过更鲜活的案例给大家带来一些启发。
人才招聘、选拔和淘汰
互联网公司也没有什么资产，几台服务器也值不了几个钱，最最核心的资产就是人了，而对于一家技术型公司来说，技术人才的【选、用、育、留】成了技术管理者的头等大事。
每个公司都想招到行业最顶尖的大牛，但这可能只是一厢情愿。刚开始创业的时候，我也试图去跟身边一些经验丰富、专业技能强的人沟通，希望能加入进来一起干一番事业，但最后全部告吹。开始我还觉得这些人没有眼光、没有冒险精神、舒服日子过惯了，但后来我想通了，一是你觉得好的事业别人未必认同，所以必须找志同道合的人；二是他们的成功是建立在原来的平台基础上的，到创业公司从零开始未必能服水土；三是对他们来说，机会成本是非常高的，选择拒绝再正常不过。
后面我转变了思路，结合之前观察到的经验，我发现具备以下几类特质的人，能成为优秀人才的可能性也非常大，并且跟专业能力和工作经验并不强相关，招聘成本相对低很多，只要肯花点心思。
一是积极主动、勇于承担责任。
我一直觉得态度决定一切，在招聘时我喜欢问候选人的其中一个问题就是之前他在工作中有没有自己主动解决过一些问题。
我们团队有个90后的小伙子，平时不怎么爱说话，但是工作中遇到的问题别人可能尽量躲避但他会主动要求去研究解决。我记得很清楚的一次是，当时系统每次发布时都会把应用从负载匀衡上摘掉，这会导致Zabbix老是报警说应用不可用，非常烦人。一次例会上我说谁能去研究一下怎么把这个问题解决掉，虽然这事跟他一点关系都没有，但是他主动接下了这个任务说“我来研究一下”。只花了半天时间，他就找到了Zabbix其实是有一个接口，可以将节点的状态置为维护中，就不会在发布时做无效报警了。
这件事情虽然不大，但是见微知著，事实正是因为他做事的主动性很强，让他短时间在Java开发、性能优化、搜索引擎等多个方面都取得了惊人的快速成长，迅速成为了团队中的核心人员。
二是目标感强、快速拿到结果。
前年的时候，我招了一个高级工程师，在国内两家顶级互联网公司都呆过，谈起技术来头头是道充分展示了自己的专业能力，我当时觉得非常不错，对他的期望挺高。事实上他对技术是挺热爱的，懂的东西也比较深、比较多，但是在实际工作过程中却让我大跌眼镜，当时给了他一个改造缓存的任务，结果花了一两个月迟迟不能完成，后来我发现他在研究问题的过程中有个毛病，不知不觉中就会陷入到更多的技术细节中，早已忘了当初为什么要解决这个问题，导致任务一再延期，在公司呆了大半年贡献寥寥，最后只能离职。
三是善于学习、思考、总结和分享。
招聘过程中，会发现有些人并非计算机专业，但是从大一、大二甚至高中就开始自学编程，自己开发个网站或博客系统，经常写一些技术博客，这样的人往往会是不错的苗子。我们团队中就有一个小伙子，在学校时为了能方便低成本地畅游网络，研究了一大堆网络、代理的技术后，自己写了一个类似曲径的翻墙工具，甚至包括流量计费等一套完整的功能，到工作中时也表现出非常强的学习能力和解决问题的能力，也迅速成为核心人员。
传统招聘网站就不用说了，质量太差。初期主要是靠拉勾、内推等新兴招聘网站，我尤其比较喜欢后者，因为它可以主动搜索，我每天早上在公司第一件事是先搜索一遍杭州更新的简历，一旦发现不错的人，就第一时间跟他打电话沟通，靠这种笨办法从上面招了不少人。但是上面绝大多数是初中级的人才，至今为止我也只招到2、3个高级人才。
我也用过一些人才拍卖网站，说实话上面的简历质量确实高很多，但是一个人才、几十家同时来抢的结果是即使发了Offer，入职率也低的可怜，对求职者来说可选择的机会很多，这是个好事，但对用人单位来说招聘成本太高，已经逐渐放弃。
团队大了之后，对高级人才的需求越来越多，通过传统招聘渠道很难满足我们的需求了，主要就是靠猎头了，靠谱的猎头确实能给我们非常大的帮助。我团队很多高级人才就是这么招过来的，但是也有碰到不靠谱的时候。有次一个猎头推荐了个阿里资深专家的侯选人，奇怪的是并没有真实的名字，并且沟通过程中闪烁其词，后来一打听压根就没这号人，是另外一家猎头公司的人伪装的。
另外通过LinkedIn也是一个可行的渠道，最开始我基本没有用过它，上面的联系人很少，为了能快速扩大联系范围，我差不多一个月的时间把联系人加到1000以上，并让公司开通了付费账号。有了这些基础，再通过它的自动推荐逐渐扩大可联系的范围，也成功地招到几个不错的高端人才。
虽然一开始的时候从熟人那里缕缕受挫，但是我还是不死心，后来也逐步接触了几个不错的熟人，并成功说动其中一个。开始谈的很顺利，包括薪资、期权等都谈好了，并且跟我拍着胸脯说肯定会过来，我也跟团队的人都说好了并做好组织架构的调整，停止了其他侯选人的洽谈，但是后来入职时间一推再推，最后还是因为觉得创业公司风险太大而放弃了。这种事情遇到了还不止一次，在没有正式入职之前，一切变数都有可能，要接着继续找，切莫过早乐观。
招聘是长期和繁琐的工作，并且很多时候是没法靠HR的，需要自己花费大量的时间和精力去寻找、去沟通，即使如此还有一些岗位长期空缺找不到合适的人选。
原来团队十几、二十个人的时候，所有人都直接向我汇报，我也和大家一起写代码、做项目整天混在一起，基本上每一个人我都非常熟悉，管理起来也不需要费太多功夫。但是当业务在快速增长，遇到越来越多的问题，例如架构的问题、性能的问题、网络的问题、人员的问题等，精力就顾不过来了，但当时团队没有能帮我分担的人，我自己成了救火队长和瓶颈，天天累的要死、还处处起火。
记得去年有段时间这个问题非常严重，线上业务量突飞猛进，系统很不稳定、客户抱怨很大，我不得不和团队的几个人一起扑进去，进行具体问题的分析、方案的讨论和改进优化，差不多一两月的时间没有太多精力顾及其它的事情，导致各种问题就集中爆发了。开发进度放慢、质量不稳定、每周客户投诉大部分是技术的问题、基础设施没人考虑导致恶性循环等等，这些搞的我焦头烂额，深感中间层和核心人才的重要性，如果再这样下去，即使我自己累垮也不太可能把事情做好。
后来我把团队的职责分工梳理了一下，确定了每个团队需要的负责人，并通过各种渠道，招到了各个团队的负责人，通过他们把队伍带起来，这使得我有更多精力加强和团队成员之间的沟通，考虑长远一点的发展规划，慢慢地，团队稳定了下来，线上故障也少了很多。
很多人提到KPI都特别痛恨，尤其是从大公司里出来的人深受毒害，创业公司很大的一个吸引点就是没有KPI考核。早先我们也没有KPI考核，团队中所有的人都是我通过一个简单的表格给他们直接打分决定绩效，因为每一个人我都非常清楚他们的表现，基本错不了。
当团队超过30人以上时，每个人的表现就不能完全看得到了，并且每个人对自己的表现感觉不同，你觉得他表现一般，但是他自我感觉良好，之前我就碰到一位在加薪时说我觉得自己表现很好，但为啥才涨了这么一点点。因为之前没有跟他约定清楚目标和考核标准，导致了这种严重错位，结果就是离职走人，这对团队来说是个比较大的损失。这个时候，KPI的考核也许应该是要考虑纳入了。
招聘过程即使再严格，也有看走眼的时候。说实话我看走眼的时候还不少，真正招过来之后发现他其实跟你想像的差距挺大，做事总是让你失望，并且一开始让你失望的人，后面会接二连三让你失望，不要指望他突然会有非常大的改变。遇到这种情况，我觉得还是尽早跟他谈清楚，否则越到后面对双方的损失越大。
曾经我们团队有一位同学，做事总是差强人意，但觉得人挺不错、做事也还努力，想着再给他一个机会看看吧。勉强转正后，过了很长一段时间后觉得还是不行，做事总是无法让人满意。到这个时候你再跟他说，你不合适公司、要请你离开的话，他的情绪非常激动、一度哽咽流泪，说你觉得我不适合为什么不早点告诉我。我觉得自己当时的犹豫和心软其实对双方都是个伤害，千万不能再干这种损人不利已的事情了。
欲知“团队沟通、激励和建设，技术和管理如何平衡，技术管理者的自我修养”如何，请听下回分解。