技术职场里的“兵将帅王神”，你为什么只能做小兵？
孔令欣正在接受 TGO 鲲鹏会采访
孔令欣，现任贝壳金服 CEO，同时也是 TGO 鲲鹏会会员。他有着 16 年的战略和技术管理经验。加入贝壳金服前，他曾于 NetApp、微软等知名互联网企业任职，研发和管理了大型国际团队项目；他在美国和中国各有两次成功创业经历，并分别赶上了美国互联网和中国移动互联网的发展浪潮。此外，孔令欣还获得美国斯坦福大学计算机学和心理学双学位，擅长人机交互（HCI）技术，并曾担任北京大学客座讲师。
Ling：CEO 可以说是公司最大的产品经理。如果 CEO 无法胜任这一角色，公司里就需要另外一个人承担起这个职责；但这个人的综合协调能力很多时候没有 CEO 强，就容易导致产品出现缺陷。在这种情况下，如果 CTO 没有充足的权限、能力和影响力，就很难把产品做好。
对于技术人来说：初级的技术人只要把任务做好就可以；更好的技术人需要合理地预判需求，搭建模块化的框架。技术人如果能够借力打力，那么他能发挥的效能就会越大，也会逐渐走向管理之路。我一直认为技术人应该无限延伸到产品方向：如果一个技术人不理解产品或者二者脱节太严重，就很难进行技术预判；对产品思考不深，就会忘掉产品形态的可能性。所以技术要跟上产品，但不应该超越产品特别多，二者之间要保持好平衡。
而 CTO 则要在理解舍取和成长的过程中，协调一个大型团队，帮助公司在有限的资源下进行业务落地。他的责任不只是理解技术、舍取产品，还需要培养新的技术领导者、招聘人才、架构团队、设置规则等等。
Ling：每个 CEO 对 CTO 的要求都不一样，我不建议把要求列成一份清单。我此前是产品型 CTO，所以比较看重其管理能力、统筹产品和技术的能力。我认为， CTO 应该是个非常聪明的人。我所谓的“聪明”不仅局限于智商，还要把握好产品与技术的平衡，且具备有效的、持续学习的能力。如果 CTO 不能给公司带来新的观点、认知和学习模型，那他一定会因跟不上公司的成长而掉队。
我对 CTO 还有另一个要求，那就是应该有自我迭代的能力。持续学习能力是丰富自己，而自我迭代能力就需要站在其他人的观点上思考问题，有能力知道对错。通常而言，越聪明的人越固执，能力越强的人越难接受他人意见。我见过不少特别固执的 CTO，而公司技术体系瓶颈往往就在于 CTO 的认知。
此外，一个 CTO 还应具备融资能力，尤其创业公司的 CTO 代表着公司的技术水平，公司对他的综合要求会更高一些。所以 CTO 是管理者、是技术平衡者、是产品落地者，甚至可能是产品设计者，还要是融资的合作伙伴，需要和 CEO 一起做观点上的舍取，这样才能让整个体系有效地、平衡地发展。
Ling：最好的解决办法就是喝酒。
如果 CEO 是技术出身或者对技术了解比较深入，沟通成本就会比较低。很多时候销售型 CEO 很容易被市场影响，这时候 CTO 就要和 CEO 沟通：哪些是我们长线的技术？它未来能给我们带来什么？哪些是我们未来的竞争优势？当然，CEO 也要相信 CTO 的判断。
因为接触范围更广，所以 CEO 的知识模型和认知模型迭代速度会快于 CTO，但 CTO 也要尽量去丰富和改变 CEO 的认知模型。两个人很多时候需要多沟通、早沟通。CTO 要通过 CEO 的语言解释为什么这件事情很重要，也要把自己看到的趋势告诉 CEO，让公司在技术这条路上走得更深、更远。越懂业务的 CTO 越容易做到这一点，因为他与 CEO 有更多的共同语言。
Ling：技术人的极限肯定不只是 CTO，当一个管理者有产品能力、管理能力，有大局观，有敏锐的市场观察能力时，他一定可以进阶做 CEO。我们今天的商战，跟古代的战场很相似，只是更虚拟了，“战场”也更丰富。人的职业生涯上可以分五个阶段，不是所有人都能解锁这五个阶段，但可以送给每一位职业人。
我把这五个阶段分成兵、将、帅、王、神。
从这个角度看，可能阿里巴巴和腾讯是“神”。比如说马云，他的力量已经不属于任何一个职业生涯，而是一个集体资源聚拢的力量。
从“兵”开始说，兵就是用自己的本领获取战果。战场上最好的兵只有两种：一种是自我能力强，上战场“遇神杀神、遇魔杀魔”；第二种很有趣也很聪明，他只杀比自己弱的敌人，看到比自己强的敌人就先躲开，等其他人把敌人的能量消耗殆尽，他就上去补刀。以吃鸡游戏做类比的话，就是你可以一路打到底，最后吃鸡；也可以先躲着先跑毒，只要消灭最后存活的那个人，也可以吃鸡。
再说“将”。能力最强的兵并不是特别好的将，作为“将”，任务不再是杀敌，而是要对大局有判断，要培养出很多的强兵。如果你是猛将，上战场的时候总是冲在前面，那你的兵一定比你弱；猛将适合打快仗、打胜仗、打先锋仗，比如张飞、关羽。另一种是聪明的兵升成“将”时，他也是聪明的将；他可以安排各种兵在前面把敌人磨死，他再上去补刀，这样的人有大局观。然而我们的文化里面有义气这么一说，大家都觉得老板应该冲在最前面帮大家挡刀，但从商战角度来说，最重要的事就是要赢下这场战争。如果“将”被派到战场上做了兵该做的事时，一定会忘记大局，在职场上就会导致部门越来越差，人越来越弱。
接下来就是从“将”到“帅”。“帅”完全不用打仗，而是对于大局观要有观察：该往哪打、怎么打、用什么样的方法打都要想清楚。“帅”一般都不上战场，而是通过自身的资源、对将才的培养能力，调兵遣将赢下这场战。“帅”的能力是在管理、布局、企业文化、资源协调上。有趣的是猛将最讨厌能力偏弱的“帅”，例如张飞很长一段时间不服诸葛亮，因为他觉得这个人连打仗都不去，直到慢慢打赢仗了发现诸葛亮还是很有本事。
对应到技术职场：如果把“兵”看成是技术人才，那“将”就是技术部门 leader，“帅”就是 CTO。CTO 不一定是技术最强的人，但他大局观一定是最强的、最能培养将才的、最能聚拢资源的、最能扛起王的命令和压力的那个人。从技术 leader 到 CTO 最核心的成长，其实是在悟性、大局观和认知模型上。这个认知模型会投射到如何沟通、如何管理团队、如何布局、如何制定符公司战略的技术发展路径。
相对来说，CEO 就是“王”。其实大局观越准确的人，在面对困局的时候就越难去做决策。比如说你很擅长下棋，一眼就能看出是个必输局，这时候很容易放弃。作为“帅”的 CTO、作为“将”的技术 leader，看到公司什么都做不了，就很容易放弃。而作为“王”的 CEO 不能放弃，因为这盘棋是他唯一的棋，CEO 要在下棋的过程中找到竞争对手的失误，要在必输局的情况下考虑如何才能翻盘。
从 CTO 转到 CEO，我近几年对从“帅”对“王”的升级理解感悟更深。“帅”要对大局观进行判断，但是很少去创造变量。做“王”的人需要创造变量，这些变量就是翻盘的关键；还要有足够的活力和魄力改变局面，哪怕只是 1% 的机会。在公司遇到困境时，CEO 要带着整个公司走出来。我很欣赏王兴，因为他失败过多少次，又复活过来很多次，每一次的经历都会培养他的坚决性和“王”的特征。CTO 如果永远躲在 CEO 后面，不帮企业担责扛压，那他不会成为合伙人，也永远当不了 CEO。
同时，CEO 一定要对自己有盲目的自信，但不是盲目的自大。自大就是“一言堂”，但是自信就是面对一件正确而难的事情，即使在最艰难的情况下，也要说服自己、说服其他人。
在职场上还会经常出现一种情况：“将”、“帅”、“王”是空降的，那么这就需要他们花费时间，从“兵”的细节的入手和梳理，对事项的历史、现状、未来方向了如指掌，这样才能尽快适应新的环境，真正做到脚踏实地、行之有效；而不应盲目地拿过往的成功经验直接套用。
Ling：在这个过程中，我收获更多的是感悟。CEO 或者企业家要分清楚什么是朋友、什么是员工、什么是公司需要做的事情。如果给朋友更多的机会，这其实是缺陷和弱点，会影响到公司的一些决策、发展和公平度，也会浪费资源。这也是为什么很多人不看好夫妻店的原因。对 CEO 来说，他需要的是有才华的人、有能力的人、能够打胜仗的人，而不是以朋友的标准来衡量员工。CEO 的个人目标是带着集体突破，赢下这场战争，让集体变好。
至于至暗时刻，我在上一次创业的时候，平均一年会有一两次至暗时刻，现在的频率可能会更高一些。作为 CEO，经常会遇到必须要马上做决策的时候，但往往很多时候是无法立马给出答案的；而 CEO 的每一个重要决定，都是以亿元为单位成本的，承担着极大的压力。在这种情况下，最好的状态是选完一条路后，要有信念或是信仰，要坚信自己做了最好的判断；同时也要考虑到容错的程度，比如市场有了什么样反馈的时候才需要调整？作为 CEO，是要带着几千人甚至上万人的团队往前走，如果一天换一个决定，大家只会忙忙乱乱，最后没有人会跟着你。
Ling：还是有方法的，也就是我所说的知识模型。CEO 的知识模型越成熟，吃过的亏越多，自我迭代能力就越强，手下的强兵、强将、强帅就越多，这也意味着整个企业存活下来的能力会越强。CEO 思考越深，想得越远，融资能力就越强，因为你很清楚每个人以及公司的能力能到达什么样的水平。剩下的，就是运气了。怎么从“王”到“神”，我还没到达那个级别，但我觉得能去创造出更大的、跨行业的价值，是大神们做的事情。
Ling：我认为这个时刻还没有来临，这和使命感、影响力有关。目前我的状态还是停留在所做的事对于行业或者社会的影响力，但老左（链家董事长左晖）差不多是站在整个行业、社会角度来思考影响力，他一定会想的更远。对我来说，如果哪天贝壳金服能够真正让大家的居住更美好，这应该就是我最卓越、最有成就感的时刻，它和钱、权没有太大关系，而是已经无限接近使命感。
Ling：我觉得最大的挑战是要不停地更新。所有东西是动态的，包括行业、市场、组织架构、学习能力、调兵遣将的能力等，要不停地调整优化解决方案。如果 CEO 大局观弱，发觉不了市场上的变化和行业变化，团队很容易“死掉”；CEO 救火的事情太多，会导致没有时间观察市场的变动和变化；团队重组次数过多，比如一年两次，就会对企业有很大的伤害，也很容易丢掉给力的大将；同时，CEO 还要面对自己的绝望，其实 CEO 很难求助于别人，因为很难有人能教你该怎么做。这就是刚才讲的，CEO 的任务和挑战，都无限接近使命感。
Ling：我认为，这个问题更多是和人的惰性有关。
对于时间管理，我推荐给大家一本书，叫《The 4-Hour Workweek》(《一周工作四个小时》)，它讲述了如何优化组织结构以保证完成任务。所以如何优化自己的时间管理？我觉得一是要搭建结构和组织，做最有效的事情。有一些事情要放手让下级去处理，即使做得慢、失败率更高，但只要能控制住整体方向是按预期进行的就好。
另一个问题就是惰性，这时候要做的就是搭建规则，让其他人推动你，形成有效的任务循环，这对于所有人都适用。工作中有很多项目需要互相协作，甚至跨部门的协作，都是齿轮装状地牵一发而动全身。当你自己也在其中时，就会被逼着去学习、去推动，想懒也懒不下来。