盈科律所合伙人胡浩:初创公司股权结构设计与退出机制

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口述 | 胡浩
整理 | 李雨侬

大家好,我是盈科律师事务所的全球总部合伙人胡浩,今天分享的主题是股权结构设计及退出机制。我先分享几个经典案例,这些都是大家在将来做股权结构调整时,可以参考和借鉴的。

案例一:史上最烂的股权结构

很多人都对真功夫的案例有所了解。这家公司成立之后股权分配是 50 : 50 ,当投资人加入后,股权分配变成了 6 : 47 : 47 ,当时公司估值达到 50 亿。后来两大股东之间的矛盾升级,最终小舅子把姐夫送进了监狱。

对于这种平分股权的结构,有一种更聪明的解决办法:当年海底捞的张勇在问题发生前,从合作伙伴那里购买了 18% 的股权,这样张勇就拥有了 67% 以上股权。

在这里跟大家普及一个概念:公司法里股权的重要节点分别是 67% 、51% 、34% :

  • 67% :你能够绝对控制这家公司;

  • 51% :除了公司增资、减资、公司合并、分立修改章程等事宜,其他事情你说了算;

  • 34% :基本上公司的大事件,如果你不参与,是无法通过的。

所以这种 50 : 50 的股权结构是史上最烂的。没有矛盾的时候,大家亲密无间;发生矛盾的时候,谁都没有单独拍板做决定的权利,迟迟做不出决策,基本上就会把公司消耗死,所以要尽可能避免。如果出现的话,要尽早解决。

谁有能力谁多拿股份。在矛盾没有真正出现的时候,要提前做股权结构的调整。千万不要因为双方关系不错,就抹不开面子、撇不清情感,这是不可行的。谁有能力谁多拿股份,就算拿不到绝对控制权,也应该是在 50% 以上。

50 : 50 股权下的解决方案有 4 种:

  1. 用股权转让、增资或引入第三方的方式解决;

  2. 表决权授予 —— 把股份的表决权授予给另一个股东。我们要相信合伙人,即使他犯错了,也要有跟着一起犯错的信赖,这对合伙人是非常重要的;

  3. 同股不同权 —— 你可能拥有 50% 的股权,但你可以拥有 70% 的表决权。这在公司章程中是可以约定的,国家法律也有明确规定;

  4. 其他利益的交换。

案例二:一定要有带头大哥

在上图的案例中,股权结构没有主心骨、太过分散,不能形成合力。这种简单的组合是不健康的股权结构,一旦企业出现问题,没有人能负责任。

对于那些拥有 15% 或 20% 股权的股东来说,如果他们负责经营公司,就会付出 80% 的精力,但回报却只有 20% —— 不患贫而患不均。这就是典型的份额不够大,蛋糕不够诱人。

这种简单的朋友合作,就是相互之间缺乏信任、缺乏互补的资源。如果大家自我意识都很强,那企业很难做大,甚至说迈过生存这一关都很难。

如何避免前述分散股权的问题?有 3 种方法:

  1. 在股权分配之前,一定要保证出力的股东得到应得的好处;

  2. 出资和管理两条线。选出股东中的两人搭档去管理这家企业,剩下的股东都不参与管理,将所有的管理表决权全部授予执行人。

  3. 尽早做结构调整。避免缺钱、发生困难时才开始解决问题。

还可以设计一些持股平台。我们用上面的案例举例,大家共同设立公司或有限合伙,其中 20% 或 15% 的股东作为持股平台的 GP ,这样就获得了公司 80% 的表决权。

案例三:人和产品就是控制权

逻辑思维的案子相信很多人也都了解,他们一开始的股权结构设计就不对。所有的股权不一定要按照出资比例来设计,有时候需要根据公司的特点去设计。申音投资了公司,占股 82%,而在一线做事的老罗仅仅占股 18% 。

所以,当占股份额少,出力比较多的情况出现时,股权结构是一定会出问题的。只要你在一线,又是公司的实际执行人,就应该是大股东。在逻辑思维这样的公司,人和产品就是控制权 —— 老罗在哪个公司,逻辑思维就在哪个公司。

还有产品渠道就是控制权。公司的背景、经营模式、产品、渠道这些都是我们在设计股权结构时一定要了解的,避免干活的人股权少、不干活的人股权多的事情发生。如果不能突出公司重点、不能有效维护公司市场规律的话,这种股权结构也有问题。

一个公司应该既要有股东、又要有合伙人;既要有合伙人,又要有公司的事业合伙人;既要有事业合伙人,又要有高层管理人员。

一个公司要做大,这些事情不是一个人能做到的。一定要把队伍带好,要留住人、激励人,避免人员的严重流失。像阿里、腾讯、Google 、Facebook 都做过股权激励,要充分重视股权激励的作用。

股权激励不仅仅可以留人、吸引人、激励人才以及调整公司股权结构,它还可以降低部分人员的支出,提升员工或激励对象的主人公意识。

股权结构设计的三个核心和五类人员

在做股权结构设计时,可以重点围绕以下 3 个要素:

  1. 人:设计股权比例因素,需明晰每个人在团队中的角色、投入、作用、进入阶段等 ;

  2. 钱:调整股权比例因素,需明晰资金在公司各个阶段的杠杆作用;

  3. 资源:反向调整股权比例因素,需明晰资源对公司起决定还是辅助作用。

我们需要考虑加入公司的人的身份是什么?定位是什么?是创始人还是合伙人?是激励对象、投资人,还是资源的辅助人员?

  • 创始人是公司掌舵人,必须掌握公司的控制权;

  • 公司的合伙人主要给公司解决外观设计、技术等功能;

  • 后期加入并能确保功能实现的,是事业合伙人;

  • 对于相对产生的作用不是那么明显的人,可以被归为激励对象;

  • 资源的辅助人员就是公司润滑剂。

兑现和退出机制的设计

股权兑现可以一步到位,也可以分阶段、分期到位。比如在做股权结构、签股东协议、投资协议、合伙人协议时,可以用分段兑现的模式设计股权结构,防止干一两年就跑的情况。

股权退出机制设计要考虑意外情况,比如:

  • 如果股东中途退出,可以想一想他犯错了还是没犯错,是客观不能还是主观不愿意。如果有过错,那可以平进平出;如果没过错,就按公司现在净资产的价值退出;

  • 土豆条款。当年土豆网的创始人因为自己的婚姻没有处理好,影响了公司的上市。之后有很多 PE 都试图用协议来严重干涉婚姻自由,当然这样的条款在国内是不受法律保护的。但是在股权协议中,我们需要提前设计婚姻相关条款,避免因创始人婚姻变化导致控制权发生变动;

  • 提前对意外事件做股权退出的设计。创始人一旦发生意外事故,可以由继承人来继承,也可以由公司经过评估之后,按相关的评估价格进行回购。如果继承人不从事这方面的业务,那么公司需要找到一个新的掌舵人。

十大常见股权问题与十大解决方式

在股权结构设计过程中,要避免以下 10 个常见问题:

  1. 两虎相争、50% : 50% 的股权结构;

  2. 股权太分散,没有带头大哥;

  3. 公司一人独大,没有合伙人;

  4. 资源辅助人员占股太多;

  5. 所有人都成为项目公司股东,吃大锅饭;

  6. 不考虑人员要素、财产要素、资金要素;

  7. 融资过程中没有注重控制权保护;

  8. 没有给投资人股权激励预留空间;

  9. 不签书面协议,就是大家说一说行了;

  10. 公司的股权结构不健全。

对于解决这些问题的方法,我也列举了 10 种方法。但这些方法在使用的时候,还要结合公司的实际情况。

  1. 股权转让;

  2. 增资;

  3. 同股不同权;

  4. 设计出高额的违约金条款;

  5. 启动管理层的股权收购;

  6. 短期资源以项目的方式变现;

  7. 兼职人员的股权回购;

  8. 设置持股平台,归集控制权;

  9. 制定一致行动协议;

  10. 增加兑现、退出机制。

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