德勤、埃森哲如何勾勒2016组织结构变革图

企业管理者常常在思考如何拥有一个完美的组织结构！学者们也还在不断地探究一个完美的职场环境究竟该具备哪些条件和因子。

可是，人力资源管理者在现实中遇到的问题的确远远比理论和想象来得复杂。比如涉及企业文化、涉及具体实施过程中员工如何更灵活而快速地处理问题、如何同时能够处理多个项目等具体问题。

于是，越来越多企业开始尝试从企业组织结构入手，他们开始相信小团队；相信网状组织架构更有利于快速决策、集思广益；相信网状组织架构强调同事之间的直接沟通，而不是管理链的建设；相信根据同事的强项，而不是职位名称，做出工作安排；相信通过以小团队的形式进行经营，同事对于业务成功的归属感和使命感会得到大幅提升。

其实，要深刻了解当前社会所需要的组织结构变化，不妨通过近期两份重要的人力资源行业报告所观察到的现象，探寻2016年组织结构设计的重要趋势。《德勤：2016人力资源的十大趋势》来自德勤，在130多个国家里获得了超过7000份反馈，通过分析数据，并按照行业、公司规模、地理位置分类，发现了一些对各种规模的公司都很重要的全球性趋势；《埃森哲技术展望》报告是以三年为周期，清晰展示出技术沿革的脉络。最新的报告是其中，关于组织设计中，柔性团队和平台经济值得被人力资源者关注。

两份重要报告中关于组织设计变革的共同点

《德勤：2016人力资源的十大趋势》中，有四个方向和组织组织设计的内容息息相关，分别是团队崛起、建立职业生涯、数字化人力资源、零工经济。《埃森哲技术展望2016》的核心调查结果呈现出与“以人为本”密切相关的五大趋势中，有两项是关乎组织设计的，包括了柔性团队和平台经济。这两份报告中，未来组织结构设计变革的重合点有以下三个方面：

1. 扔掉组织结构图，帮助员工建立职业生涯

人们需要知道一个公司是如何组织的，谁来负责，负责什么，去那里获得信息和决定。但是我们的研究表明，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。我们今天真正需要的是公司的“网络分析”，它能告诉我们谁来提出主张，主张什么，而不管他们在哪里工作。

比如《德勤：2016人力资源的十大趋势》中提及一个全新思路：“HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5到6个级别，而不是现在的30到40个极其细密的级别。”

2.  重塑团队

公司正拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统的、功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。一种新的组织模式正在崛起：企业建立在“团队的网络”基础上，并授权团队完成各项具体业务项目和挑战。

这些网络与运营中心以及信息中心相互协调一致。比如德勤提及，在某种程度，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。

其实，这也就是埃森哲在最新的报告中提及的：“过去，人们的职业技能、轨迹和目标都相对固定。如今，各种行业的企业都在培养柔性团队，他们能不断适应环境及自我调整，具有较大的灵活性和较强的应变能力。”

3.   平台经济

行业领军者已不满足创建新的技术平台，而是打造平台化的新经济模式与战略，推动全球宏观经济再一次的深刻变革。埃森哲对于平台经济的建议是：“未来，无论是顺势而为向平台化转型，还是固守一隅，企业都需要在平台经济中找准合适的战略定位。”

组织设计变革需全盘考虑

其实，通过访谈发现，很多人力资源管理者在组织设计时还存在很多具体的挑战。这就需要管理者在组织设计之初就可以将这些问题都全盘考虑进去。

比如不是每个员工都具备直接面向客户并进行客户服务的能力，企业的员工比如客服代表并没有获得所需要的信息。小米、华为、海尔、阿里巴巴这样的科技企业以及很多咨询公司通常会采用互联式的组织。在这些企业中，员工的能力和素质通常比较高，具备直接服务客户的能力。员工需要有系统的学习和培训，并不具备完全对接客户的能力，更没有具备同客户一同研发和解决问题的能力。

而且，如果企业的最高领导者对于企业内部的信息开放度并不高的话，这种组织设计变革也很难进行。而且在服务客户的过程中，员工常常被推到企业的第一线，直接和客户一同创新问题的解决方案。在创新的过程中，员工和企业所收获的是螺旋式的知识增长，领导者需要能够给员工试错的机会，并为员工的错误承担后果。

最重要的是，权力中心和文化都和之前不一样了。团队中的权力中心不再是之前意义上的。组织层级少了，文化变了。没有按职能和专业划分，而是在组织内部多个一个个像小企业的团队。管理者需要依靠自己的道德权威，而非职位权威进行领导。组织中包括外界环境的真正权力中心发生了变化：那些在社会和组织中能获建立多项连接，尤其是当这些连接点比较难建立和维系时。

其实，这种新的组织结构有广泛的影响，会促使企业领导力发展、绩效管理、学习和职业发展去适应这种变化。拿员工绩效和薪酬问题来说，比如一线的员工被置于更有价值的位置上，以客户为导向的服务在难度增加的基础上，并没有获得相应的激励。甚至一线员工对中级管理者的价值和贡献提出质疑；企业采取了团组的方式，在薪酬福利激励上，采取了团队激励的方式，并没有考虑到团队成员所提供的价值差异。

技术与管理要完美结合

“企业需要与时俱进并满足商业生态系统的需求，”德勤总裁乔希·博森（Josh Bersin）表示，“要通过授权于团队，创建一种新型管理模式，并发展一个更年轻且更具包容性的领导力结构。组织正在重塑自我以加速创新、竞争和发展。”

随着组织雇员的规模和范围不断扩大，未来组织需要采用更多审慎的方式进行管理。未来组织劳动力管理也需要应对认知技术和智能技术兴起带来的一系列挑战，诸如工作职位的消失、工作性质的变化。

既然未来组织设计存在挑战，而且数字世界正在改变人们的工作和生活，也为人力资源管理带来了两大重要挑战：一方面，人力资源管理者如何帮助组织管理者和员工建立“数字化思维”——用数字化的方式管理和引领组织变革？另一方面，人力资源管理者如何彻底变革人力资源管理的流程和系统，并帮助组织采用新型数字化平台、应用软件以及交付方式？德勤给出其中一条建议是：“通过整合设计思维和移动技术，组织可以自行开发客户服务手机移动应用，使得工作更易操作、效率更高、体验更好。”

如何重新构想数字化世界中的人力资源管理者和员工体验？咨询机构给出的建议一定包含着以下内容，比如创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日常生活中。数字化人力资源管理者意味着建立一整套易于操作的服务平台，而非简单地替代传统的人力资源管理系统。

其实，技术无论为组织变革带来多大成果，它都需要企业的管理制度和文化做相应配套。因为再优良的组织结构设计，也不会是完美的，任何组织结构的设计都可能会产生一些其它方面的困扰。拿网状扁平组织架构（Lattice）和小团队来说，如果新同事可能会不了解公司的其他同事，也找不到其他同事的位置。所以小团队的力量只有建立在熟识的基础上，了解每一个人的能力，从而和同事们一起提高工作效率。管理者需要在每一个地方设一些合作伙伴，以便提供支持。更重要的是，无论如何设计组织结构，企业在人才管理上最终的目的应该是营造平等、公平、权责利相匹配的文化，达到激励员工的目的进入促进业务发展。

我们身处剧烈的变化中，谁都无法免疫。通过技术与管理的完美结合，传统的组织结构已经在被颠覆，这样的时代不也很好么？