让美国人调地道咖啡，还是让中国人向美国人兜售电脑？

在全球化人才配置之路上，很多中国企业是会遵循自己的门道的。是选择只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡呢？还是选择也让中国人向美国人兜售电脑，9位高管来自6个国家和地区呢？

一、只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡

海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，算是一家美国公司。当然，薪水也按照美国标准。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合造的当地化人才，而当地人利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。

【启示】

从外部招聘骨干人员，对国外子公司，打破传统的中国文化，适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的中国企业，在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，会逐步形成一支全球经理人队伍，更为中国企业加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。

不少企业的人力资源管理者认为在全球化人才配置时，不妨借助当地知名的人才招聘服务供应商。东南亚猎头平台Talentscentral，整合了东南亚各个行业、地域的猎头，其实是为正在海外拓展的中国公司提供快速便宜的猎头服务。

而且，在不同地区，使用的招聘供应商的效果当然不同。比如在马来西亚地区，Jobstreet的使用效果较佳；而在新加坡地区，JobSDB和Monster被更多人力资源管理者推荐。

二、也让中国人向美国人兜售电脑，9位高管来自6个国家和地区

早在2013年，联想就已经是一个非常多元化的组织，在联想最高管理团队LEC（联想集团执行委员会，Lenovo Executive Committee）中，9个人分别来自美国、加拿大、意大利、荷兰、中国、中国香港等6个国家和地区。

联想收购IBM之后，也采取了国际化的人才战略。联想特别关注并保证中国和外籍管理者的平衡搭配。

海外派遣固然是全球化人才培养的一个方式。当时选择外派的人是当时在中国做过交易型模式的人，即懂消费业务，通过渠道等4P营销方式进行交易的人。将这些人才派遣到美国、欧洲、印度、俄罗斯等各地。后来，当并购已经过去七八年之时，这些人才开始逐渐回到国内。由于他们拥有丰富的全球市场经验，更了解全球各地市场客户需求的差异性，在进行战略制定、产品设计时也更有针对性。例如，欧洲人喜欢大尺寸的电脑，中国人更喜欢小尺寸的电脑；美国市场拥有如Bestbuy等成熟的大型连锁商，而印度几乎没有建立大型的电子连锁零售商。

另一个重要的方式就是培养当地的领导者。联想在印度、美国、俄罗斯等市场的总经理，都选择了当地人才，因为本地人才更了解本地市场。这些人才首先是非常优秀的当地领导者，同时他们也有其他全球化工作的经验，比如，联想俄罗斯市场的总经理，原来是宏基俄罗斯的总经理，管理过中东、非洲等区域；又如联想印度的总经理，他曾是英特尔印度的总经理，在新加坡工作多年。

【启示】

人才的国际化无外乎两种方式：一是将有本土经验的人才派出去，二是将有国际化经验的人才引进来。对应到企业的全球化人才配置，绝大多数企业是通过这两种方式进行的。当然也有企业在特定情境下，会侧重于其中一种方式。比如海尔美国贸易公司雇佣了更多当地美国人，而海尔更侧重于两种方式的结合。

支持一个多元化的最高管理团队，人力资源团队肯定也得是多元化的。企业所运作的项目、工具、方法、语言以及讨论问题的方式，都完全遵循全球化公司模式。

更为重要的是多元化文化下的包容和融合。当地市场的优秀人才加盟公司因为他们得天独厚的优势是谙熟当地的员工、文化、供应商、渠道合作伙伴等资源。更重要的是，双方的管理方式、言行理念及所采用的消费业务方式折射出包容的文化。

企业需要尊重当地人才，并给予当地人才最大的决策自由度，选择相信并倚重那些最贴近市场、客户和竞争环境的管理者。作为当地的第一决策人，他有权利去做所有的决定，包括产品的设计、营销、团队组建等等。