数字化时代，为什么一切问题都是人的问题？
这是“慕蓉”公众号第297篇原创文章
专栏 | 数字化商业
在做企业数字化转型、产业互联网平台业务咨询的时候，往往被问到最多的都是商业模式、业务问题、运营问题，而我总是愿意先说人的问题、团队的问题、组织的问题。
为什么？因为数字化时代，当有技术加入进来，把一个有灵魂的创新业务打造出来，需要依靠团队的力量，而不像以前只依靠老板、依靠高管就可以。
以前我们没有技术、没有线上模式的时候，接触到的客户必须依靠资源、人脉和关系，当我们要依靠技术，做数字化模式的时候，就需要组织内的每个人都有内驱力的，规模巨大的情况下是没办法仅仅依靠几个人。
举个简单的例子，调研这项工作，如果把这个工作变为执行，那就是出调研提纲、现场调研、撰写调研报告，如果这个团队有洞察力，那么就会在写调研提纲之前，进行大量的行业调研、数据分析，撰写有针对性的调研提纲，现场调研的时候根据访谈对象进行不同方式的访谈，并且要由一个问题深挖进去找到痛点，再到撰写调研报告的时候，也要整理详细的调研内容，有一些没现场调研出来的业务需要通过业务逻辑推理或者其他方式找到，这还不算结束，有内驱要提高的团队一定会进行调研复盘，把好的经验沉淀，不足的地方找到改进的方式。
大家可以看到，这就是知识员工、知识团队与以往团队的区别，这样的内驱、洞察、不断提高的过程是从表面上根本看不到的，它不是计件或者依靠高管资源做重复性操作。所以，我们往往在各种业务转型的培训或者实战派的分享、书籍中看到的都是在谈如何激励人、如何进行组织变革，因为只有这些变了，数字化时代我们才能打下一片天地。
记得带领团队做产业互联网平台的时候，每日早站会、周会、月会、里程碑节点复盘会，周计划、月计划、项目计划，我把这些汇报给集团内高管的时候，很多认为我在提高管理成本。大多数管理者还停留只要结果的那个年代，而到了数字化时代，迭代非常快，当然也意味着会有试错，那么过程管理就变得异常重要。
无论是会议还是计划都是为了进行过程管理，而且要用有效的工具及时纠错，而不是到了最后发现结果不对全部推翻。如果是在既有业务模式下，开那么多会、做那么多计划肯定是增加管理成本的，而且从团队成员的角度来说，就是重复劳动。但是如果是创新业务，必须对团队成员有所指导，同时要让他们每个人发挥主动性提出有效的解决方案，而这个过程尽管看起来也是开会、报告，但实际上内核是在学习、提高、创新。
到底是重复性劳动还是创新性执行，取决于人。
我发现很多领导在做创新业务的时候非常焦虑，他们觉得哪块不对，但是又觉得说不出来哪块不对。为什么以前能够得到想要的结果，现在怎么都做不到，有时这样不如意的结果，甚至还是自己曾经认为非常好的人才。
实际上这就是组织的发展和业务的发展比个人甚至团队发展得要快的现象。当业务开始创新或者呈现指数级增长的时候，团队中的人需要在短时间内也高速的成长。所以我们会发现只要是跟互联网有交集的人需要加班、需要节假日都在图书馆学习、需要参加各种培训。
前两天听前阿里巴巴组织发展专家张丽俊的课程，就提到了管理的分类：
上面提到人能发展，那就必须做好自我管理，然后才能做好团队管理，之后才到业务管理。当团队中的人没做好自我管理，没有洞察力、学习力、自驱力，那么团队也不会有这些能力，那么任何创新业务都是落不了地的。
我们也看到很多传统产业企业，资源、业务规模、政策红利等等都有，但只要牵涉到数字化的业务总是不如意，归根结底都是人的问题。再举个例子，我们都在说的数字营销，以前企业可以找广告公司制作，而当我们在新媒体时代的时候，内容运营根本没办法找别人替代。这个需要了解业务的团队高频的输出，对各个新媒体平台的后台数据进行分析，不断调整策略，更别说文案和视频创作、投放用户的选择、渠道的选择这些耗费心力、快速迭代的工作。
任何一项工作都充满着创新、细节的洞察、新的学习和实践、复盘后的改进等等，只有有内驱力的人才能做到。
那么在数字化时代，领导者要赋能给到团队中的人，激励他们发挥最大的能力，把个人的学习力、洞察力发挥到最大。
作为中国的管理者，我们现在最先应该了解什么是知识员工，如何赋能知识员工，如何创建学习型组织，如何更好的激励团队，如何进行优胜劣汰。
数字化时代，能不被机器所替代的人是最大的财富。
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