曾鸣:站得高,看得远,自然比别人走得更好

《新商业进化论》专栏·第126篇

 | 公孙策

审校 | 马畅  值班编辑 | 胡铁花

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“事业就是一片着火的荆棘,智者仁人就在火里走着。”

丹麦的安徒生曾经作比喻,把事业路上的巨大困难比作“荆棘林”,但这却是一片“光荣的荆棘林”,因为当一个人穿过满地倒刺后,也就创造出一番伟大事业。

有人不认同安徒生的说法。作家王小波就说,通往伟大事业的道路,两旁都是竹篱笆,“篱笆上开满了紫色的牵牛花,在每个花蕊上,都落了一只蓝蜻蜓”,苦难之中夹藏着美好。

一个人开创一番事业的过程,就如同黑夜里漫舞——在无尽的黑夜里跳一支漫长的舞蹈,而且往往是孤独的舞蹈。

阿里巴巴的曾鸣,就是这样一位“孤独的舞蹈家”。

1991年夏天,曾鸣大学毕业,火车站的月台上,他正在送别自己的死党陈龙,两人唏嘘别离。

火车缓缓开动,陈龙突然看见一个有些胖胖的身影奔出人群,跟着火车跑。那人不住地挥着手,大叫:“陈龙!陈龙!……”

那个挥着手的人就是曾鸣。

后来曾鸣去了纽约继续读书,也一直和陈龙通信。有一次他写信给陈龙,还附上了自己刚买的第一辆二手车的照片,得意地吹嘘说“开长途车有一种仗剑走天涯的感觉”。

陈龙当时看了只觉得很好笑,因为他想象不出身体微胖的曾鸣会有怎样的剑侠风范。

又有一次曾鸣写信给陈龙,说自己在国外读书申请博士生,但都被拒绝了,准备申请工作;快开学时有一天,自己在打扫卫生,突然接到电话,有一个大学的教授问他还有没有兴趣读博士。曾鸣说自己挂掉电话,抱着扫把抱着老婆跳啊喊啊,激动极了。

1998年曾鸣读完博士,拒绝了美国大学的工作邀请,先去了欧洲,然后回到了亚洲。又过了几年,陈龙听说曾鸣成了一个叫做长江商学院的学校的创始教授,他没想到,自己以后也成为了这所商学院的知名教授。

再后来,曾鸣去了阿里巴巴。在那之后,阿里巴巴传出过很多关于曾鸣的赞语,也有很多传言。有人说“没有曾鸣就没有阿里今天的战略布局”,但也有人说“雅虎中国的经历证明了曾鸣不是一个好CEO”,还有人说“讲战略的人,执行起来没用”。

陈龙对这些风评全都知道。他也时常嘀咕这位跟自己相知已近三十年的死党:曾鸣少年老成的面容下,到底有多少是沉着,又有多少是忍耐?

2017年,曾鸣告诉陈龙,自己一直追求的战略思想和布局终于得到全面认可并收效,在阿里巴巴的战略总结会上,自己当场泪流满面。

陈龙深为感动,于是为老友写下一文纪念:

“这个当场泪流满面的阿里巴巴参谋长,24年前曾经意气风发地走过纽约地铁站,要仗剑走天涯......事业的路上当然不只是紫色的牵牛花,还有着火的荆棘......

“那个抱着扫把跳舞的青年、才气逼人的教授、被人质疑的CEO和在纽交所威风凛凛的参谋长,都是同一个人。

“荆棘依然在燃烧,每摔一跤,树上都有蝉儿鼓噪。那些一开始就向往的紫色的牵牛花,也依然静静地在路边开放,好像在说:快快走吧,赶路的少年;记住我吧,别的都不重要。”

本文记录了曾鸣独到的战略思想,以及他在阿里巴巴的经历片段,试图通过其言行心理,尽力还原出一个伟大的商业人物的真实模样,也为众多创始人传递其战略智慧。

一、战略从何而生?

到2017年为止,曾鸣为了让他的战略思想在阿里巴巴成为现实,已经足足付出了10年光阴。

阿里巴巴人人都有花名,但曾鸣“身在江湖”,却不给自己取花名,别人都直接叫他“曾教授”。

曾教授的战略思想与布局,受到许多阿里人佩服,同时也被很多人怀疑。毕竟,战略不是今天做了,明天就立马见效的事情。

“我现在在想一个问题,是做中国最好的教授,还是去企业里做一番大事业?”2006年之前,曾鸣还没有加入阿里巴巴时,他跟自己的几个好哥们儿一边喝酒,一边聊着近来的困惑。

他的死党陈龙也在场,陈龙那时候还在美国做助理教授,兢兢业业地追求着一份终身教职。听完曾鸣的话,陈龙当时就被雷倒了——因为如果在美国,一个人既不可能做全美最好的教授,也不可能去企业里做一番大事业。陈龙斩钉截铁地对曾鸣说:

“这就是时代的机遇。”

考虑再三,曾鸣还是决定到企业里面闯一闯,于是正式加盟阿里巴巴,成为了“集团战略部总参谋长”,参与阿里巴巴整体战略的制定、分析、推演与执行。

年度战略会是曾鸣的工作重点。2007年9月28日至30日,在宁波,阿里巴巴经历了历史上最重要的一次战略会。

当时阿里巴巴的状况并不太好,市值只有100亿美元左右,而且淘宝仍在急速扩张,“下一步往哪儿走”的问题在内部存在着非常激烈的争论。

那时的淘宝总裁一口气引进了6位副总,每个人对公司未来下一步该怎么发展都有很不一样的见解;在集团层面,大家也没有共识。

另外,曾鸣到阿里巴巴工作的头半年,大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾:到底是淘宝应该支持支付宝向外扩张,还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求?更不用说雅虎中国,经过两年左右的努力,没有看到任何起色。2007年,整个阿里巴巴集团都笼罩着重重的迷茫。

马云决定找个靠近大海的地方开会,因为看看大海,大家或许会有一个更开阔的视野。于是就有了宁波的战略会。可在会上,大家吵得不可开交,非常艰难。

不过,曾鸣回忆,“会上发生了一些神奇的事情,我到今天都没有太理解,因为我们的确确定了一个阿里巴巴未来十年的战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”

虽然确定了未来十年往哪里走,但在往后的工作中,阿里巴巴的每一步依然是边走边优化。曾鸣像是在下一盘漫长的围棋,既是为了阿里巴巴的明天,也是为了自己的坚守。

在美国读博士时,曾鸣就研究的是战略学,他对自己所认知的战略思想确信不疑,他要用事实证明。

10年时间飞逝,2017年,阿里巴巴市值排名全球第六,首次登上“全球市值排名前10位的公司”榜单,并决定转年上市。阿里人终于相信当初的战略做对了。

曾鸣发挥了极大力量,他让许多人看到了什么是战略,甚至重新认识了战略。

对于不太懂战略的意义的人,他会在解释什么是战略之前,先讲清楚另一个问题:

基业长青的企业需要什么?

企业三基石之一——使命(Mission)

Mission是大家最熟悉的使命。一个真正好的企业,一定有超越金钱之上的追求。没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。

对于一个好的企业来说,想要吸引真正的人才,想要做出一番事业,就肯定要给大家一种自我成就感,一种超越小我的大追求。

为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义。Why us?为什么是我们?

什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人都不可能完成的任务。

什么样的人为了什么样的目的走到一起,这就是企业存在的“终极目标”。

如果仅仅以钱作为存在的目的,从战略学的角度来说,这是没有差异化的。因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

企业三基石之二——远见(Vision)

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带有太多的个人意愿,曾鸣一般把它翻译为远见。是指看未来的能力,以及对未来的预测、把握。

Vision这个词特别好。因为“看”是一个动词。创始人能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生地浮现出来?

战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?

站得高,看得远。前瞻性的源头来自于创始人对未来与众不同的判断。

你能够比别人更早、更快、更清晰地看到未来有可能展现出来的状态,自然就比别人走得更好。

此外,Vision决定的是What do we do?我们这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命?

远见是解决做什么事情的问题。

企业三基石之三——组织(Organization)

Mission是解决人的问题,Vision是解决事的问题,但是,人和事怎么融合在一起?什么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情?这就涉及了组织。

组织,解决的是How do we do it?我们如何做?

现下有很多关于团队的讨论,实际上都没切中要害。大家都提倡团队精神,但团队不是一个原因,而是一个结果,是各方面的事情都做对了以后呈现出来的结果。团队是很难事先就能搭建出来的。

因此,组织最重要的要求就是——正确的人、正确的事、正确的方法必须有机地融合在一起。

把合适的人和事融合在一起的,是执行力的核心。Who和What结合在一起,就是 “志同道合”。只有志同道合,才有搭成一个团队的可能性。

方向不一样,方法不一样,“道不同不相为谋”。没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

但是,很多企业一开始并没有使命和远见怎么办?

有的创始人是因为有比较强的使命,所以才愿意暂时放弃一些短期利益,去更努力地看长期的发展趋势。也只有这样,才能真正把企业做得长久,实现自己的使命。

所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个前提条件。

反过来,也有一些创始人是远见驱动的。他是因为看到了未来,在实现这个未来理想的过程中,使命感从而越来越强。

通常来说,使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、强大起来的;反过来,使命也会促进一个企业形成优良的基因。

——这是曾鸣自己总结出来的“基业长青企业的三个基石”,也是战略赖以生长的土壤。

能做好其中一个就算是好企业,能做好两个就是优秀的企业,能做好三个就肯定是卓越的企业。

想要成为基业长青的企业、卓越的企业,三个基石缺一不可。三个基石环环相扣,不断融合,企业才能达到一个更高的境界。

2017年,曾鸣在战略总结会上泪流满面时,想必也回想起了自己当初加入阿里巴巴时,心头怀揣着的使命和远见。

二、什么是战略?

“战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么。”
曾鸣在长江商学院的一次演讲上,对创始人们这样说道。
早在2009年,曾鸣就把自己十几年的战略学研究和教学,以及在阿里巴巴工作的实践经验和感悟,有机地结合起来,总结出了一整套战略思想。这是他的擅长,也是他的热爱。
曾鸣今天能学有所成,事业有所成,他的个人选择也很好地诠释了他的战略思想。
到底什么是战略?
“有所不为,才能有所为,大舍才能大得。”谈到战略,曾鸣便会这样解释。
“舍得”本来是一个佛家词语,舍得舍得,不舍不得。这意味着:
第一,你想做什么事?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?
第二,外面有什么机会?什么事是可做的?什么事是不可做的?
第三,什么事你确实能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?
不同的时候,机会也不同。这就是上文说的“远见”。
在曾鸣看来,创始人最核心的能力,是学会判断什么是大机会,什么是小机会。
对远见的讨论,又可以推导出哪些事情可做、哪些事情不可做,哪些事情可大做、哪些事情要小做。这是对外部机会的判断。
——想做、可做、能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的。这就是你的战略。
1.想做
“很多事情,如果你不是那么想做,有点勉强的话,那么最后十有八九是做不好的。”
因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,做得不情不愿,能做成的概率肯定就很小。
2.可做
“可不可做,是对机会成本的判断。”
大部分企业在进行投资决策的时候,都会做可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高。这是财务分析。
而战略分享是计算:为了追逐一个机会,而需要放弃的另外的最大机会是什么?
“制定战略为什么难?是因为事后没办法盖棺定论。事后你可能会觉得做这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。”
对机会进行判断,就一定要想到机会成本的概念。
3.能做
能做,就是一个企业的能力。它有两个动态的统一:能力的培养需要资源和时间的投入。
说得极端一点,能力建设也就是“人有多大胆,就有多高产”。组织能力不是天生的,而是逐渐培养出来的。
从这个意义上讲,创始人可以根据战略目标培养人才,但反过来,能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。
但能力的培养没有捷径。因为企业不是万能的。
另外,能力永远是相对的概念。企业自己做得好不好不算数,能不能比最强的竞争对手做得好,那才是核心竞争力,才是差异化能力。
大部分企业想的都是:能不能先把这件事情做起来。挖两三个人组建一个小团队,的确能把一件事情做起来,但很可能做得并不够好。
尤其是当你所在的行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力更不可能抵挡住市场整合时的强大压力。
因此,能做一定是个相对概念。就如同一个人,最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而非拼命地补短板,短板永远是补不完的。
——“10年前教授加入公司还很少见。但今天,在美国已经有几百位经济学家在互联网公司中任职,这是比较常见的事情。”2017年,曾鸣对《财经》记者说。
早在2000年,曾鸣就开始研究中国互联网企业案例,那时的他正在INSEAD(英士工商管理学院)任教。当时,由于大多数中国的互联网公司尚处于模仿美国公司商业模式的阶段,曾鸣长时间都找不到有意思的案例。
“如果纯粹讲国外那一套理论,很快就没有市场了,因为那些离中国很远,你需要讲出当下企业家真正感兴趣的问题,用学术的系统性思考能力形成有价值的观点。”
曾鸣有深厚的学术积累,具备系统性思考能力,他唯一缺少的就是丰富的好的企业案例,让他可以在实践中检验知识。
“那时候(2000年)阿里巴巴很小,只有100多人,但是非常独特,没有人能够看清它的未来。当时如果讲新浪,无非就是‘中国版雅虎’,但阿里可以讲很多东西,双方可以辩论。”
曾鸣看中了阿里巴巴的“未知”。
后来,曾鸣先后在INSEAD和长江商学院任教,期间他越来越觉得技术的变革极大地冲击了商业:一是企业所熟悉的传统知识,很多都不能用了,企业本身需要一些原创思想;二是商学院的那套传统教学理论,对学员的吸引力急剧下降。
他认为,时代越来越需要有思考能力的企业家,和有理论背景的教授共同创造新商业知识。
事实也是如此。如今,随着科技对商业的影响越来越深,新兴行业里,即使是佼佼者们也同样焦虑,他们正前所未有地渴求“预见正在发生的未来”。另一方面,随着体量变大、业务变复杂,企业急需一名角色,来确保将集团战略分解到各个事业部中去。
这些正是“首席战略官”才能够给企业带来的核心价值。
曾鸣很早就关注阿里巴巴,六年未间断。2001年,他到阿里巴巴做员工培训;2003年成为阿里的战略顾问;直至2006年,他正式加入阿里巴巴,成为其中一员。
“如果不去企业,那就永远是一个学校里的学院派教授了。”曾鸣很早就清楚地知道自己想要什么,不想要什么。他的前路,也就越走越清晰。

结尾:大仗的打法

2017年,曾鸣和大家谈了谈自己的感受:
“这20年来,即使是从我个人的非常有限的经验来看,也已经看到了太多的风云变幻,潮起潮涌。所以这20年来,我自己最深的一个感受,就是对‘势’这个字的理解。”
下面是曾鸣理解“势”的原话:
首先,是一种敬畏。因为最终是“时势造英雄”,个人英雄不管你再怎么厉害(也无法抵挡时代的趋势)。对基本商业规律的尊重以及对大势的把握,很容易在三五年之内就决定一个企业的命运。
其次,同时非常重要的是,如果你真正想有大的成就的话,一定要敢于取势,甚至是勇于造势。如果不能够利用好势能的话,你是不可能成为一个时代的真正的引领者的,所以对势的敬畏和善用,实际上是阴阳一体的,要用好势。
所以,当一个时代在进行剧烈的变革和转型时,我们很难看清楚未来,但越是这样,越要有一个相对长期的视角。CEO要有看十年的决心,也要逐渐培养看十年的能力。
所谓“看十年”,就是Vision。你能看多远?能看多清楚?Vision决定了你的眼光,你的格局,你的胸怀以及你最终的潜力。在一个变革时代,这是企业家非常重要的核心能力。
那么这么讲,大家可能觉得这个也听过很多了,我想接下来用一个很直接的案例跟大家分享,在阿里的历史发展过程中,最重要的一次战略会。
但是为什么要强调“做一年”,是因为你整个行动的核心是落在一年甚至是半年的时间框架下。
基于未来的Vision,今天是投在哪一个点上?找准点才是你聚焦努力的方向。所以夸张一点讲,在今天这样一个大变革的时代,战略被短路了。原来我们所熟悉的正规战略流程,被快速迭代所取代了。
这其实是对大家提出了一个更高的要求,你要有长期思考的能力,但是你也同时要有快速反应的能力,这两者有机结合,决定了大家能走多远。

曾鸣说,自己看到的未来20年、30年、50年的大趋势,就是智能商业。
而智能商业时代,对创始人的战略能力提出了更高要求。未来,所有企业都仍有一场大仗要打。
做商业的人,不管过去再怎么厉害,也都要时刻反思,学习新知识,升级自己,与时俱进。
因为这才是大仗的打法。
*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。
引用资料:
1.《陈龙教授记曾鸣:也说阿里》
2.《当战略决策成为常态》 曾鸣
3.《曾鸣:战略思考的极简框架》 华章管理(ID:hzbook_gl)
4.《从教授到首席战略官:曾鸣陈龙廖建文去阿里蚂蚁京东干得如何?》 刘一鸣
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