曾鸣:站得高,看得远,自然比别人走得更好
《新商业进化论》专栏·第126篇
文 | 公孙策
审校 | 马畅 值班编辑 | 胡铁花
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“事业就是一片着火的荆棘,智者仁人就在火里走着。”
丹麦的安徒生曾经作比喻,把事业路上的巨大困难比作“荆棘林”,但这却是一片“光荣的荆棘林”,因为当一个人穿过满地倒刺后,也就创造出一番伟大事业。
有人不认同安徒生的说法。作家王小波就说,通往伟大事业的道路,两旁都是竹篱笆,“篱笆上开满了紫色的牵牛花,在每个花蕊上,都落了一只蓝蜻蜓”,苦难之中夹藏着美好。
一个人开创一番事业的过程,就如同黑夜里漫舞——在无尽的黑夜里跳一支漫长的舞蹈,而且往往是孤独的舞蹈。
阿里巴巴的曾鸣,就是这样一位“孤独的舞蹈家”。
1991年夏天,曾鸣大学毕业,火车站的月台上,他正在送别自己的死党陈龙,两人唏嘘别离。
火车缓缓开动,陈龙突然看见一个有些胖胖的身影奔出人群,跟着火车跑。那人不住地挥着手,大叫:“陈龙!陈龙!……”
那个挥着手的人就是曾鸣。
后来曾鸣去了纽约继续读书,也一直和陈龙通信。有一次他写信给陈龙,还附上了自己刚买的第一辆二手车的照片,得意地吹嘘说“开长途车有一种仗剑走天涯的感觉”。
陈龙当时看了只觉得很好笑,因为他想象不出身体微胖的曾鸣会有怎样的剑侠风范。
又有一次曾鸣写信给陈龙,说自己在国外读书申请博士生,但都被拒绝了,准备申请工作;快开学时有一天,自己在打扫卫生,突然接到电话,有一个大学的教授问他还有没有兴趣读博士。曾鸣说自己挂掉电话,抱着扫把抱着老婆跳啊喊啊,激动极了。
1998年曾鸣读完博士,拒绝了美国大学的工作邀请,先去了欧洲,然后回到了亚洲。又过了几年,陈龙听说曾鸣成了一个叫做长江商学院的学校的创始教授,他没想到,自己以后也成为了这所商学院的知名教授。
再后来,曾鸣去了阿里巴巴。在那之后,阿里巴巴传出过很多关于曾鸣的赞语,也有很多传言。有人说“没有曾鸣就没有阿里今天的战略布局”,但也有人说“雅虎中国的经历证明了曾鸣不是一个好CEO”,还有人说“讲战略的人,执行起来没用”。
陈龙对这些风评全都知道。他也时常嘀咕这位跟自己相知已近三十年的死党:曾鸣少年老成的面容下,到底有多少是沉着,又有多少是忍耐?
2017年,曾鸣告诉陈龙,自己一直追求的战略思想和布局终于得到全面认可并收效,在阿里巴巴的战略总结会上,自己当场泪流满面。
陈龙深为感动,于是为老友写下一文纪念:
“这个当场泪流满面的阿里巴巴参谋长,24年前曾经意气风发地走过纽约地铁站,要仗剑走天涯......事业的路上当然不只是紫色的牵牛花,还有着火的荆棘......
“那个抱着扫把跳舞的青年、才气逼人的教授、被人质疑的CEO和在纽交所威风凛凛的参谋长,都是同一个人。
“荆棘依然在燃烧,每摔一跤,树上都有蝉儿鼓噪。那些一开始就向往的紫色的牵牛花,也依然静静地在路边开放,好像在说:快快走吧,赶路的少年;记住我吧,别的都不重要。”
本文记录了曾鸣独到的战略思想,以及他在阿里巴巴的经历片段,试图通过其言行心理,尽力还原出一个伟大的商业人物的真实模样,也为众多创始人传递其战略智慧。
一、战略从何而生?
到2017年为止,曾鸣为了让他的战略思想在阿里巴巴成为现实,已经足足付出了10年光阴。
阿里巴巴人人都有花名,但曾鸣“身在江湖”,却不给自己取花名,别人都直接叫他“曾教授”。
曾教授的战略思想与布局,受到许多阿里人佩服,同时也被很多人怀疑。毕竟,战略不是今天做了,明天就立马见效的事情。
“我现在在想一个问题,是做中国最好的教授,还是去企业里做一番大事业?”2006年之前,曾鸣还没有加入阿里巴巴时,他跟自己的几个好哥们儿一边喝酒,一边聊着近来的困惑。
他的死党陈龙也在场,陈龙那时候还在美国做助理教授,兢兢业业地追求着一份终身教职。听完曾鸣的话,陈龙当时就被雷倒了——因为如果在美国,一个人既不可能做全美最好的教授,也不可能去企业里做一番大事业。陈龙斩钉截铁地对曾鸣说:
“这就是时代的机遇。”
考虑再三,曾鸣还是决定到企业里面闯一闯,于是正式加盟阿里巴巴,成为了“集团战略部总参谋长”,参与阿里巴巴整体战略的制定、分析、推演与执行。
年度战略会是曾鸣的工作重点。2007年9月28日至30日,在宁波,阿里巴巴经历了历史上最重要的一次战略会。
当时阿里巴巴的状况并不太好,市值只有100亿美元左右,而且淘宝仍在急速扩张,“下一步往哪儿走”的问题在内部存在着非常激烈的争论。
那时的淘宝总裁一口气引进了6位副总,每个人对公司未来下一步该怎么发展都有很不一样的见解;在集团层面,大家也没有共识。
另外,曾鸣到阿里巴巴工作的头半年,大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾:到底是淘宝应该支持支付宝向外扩张,还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求?更不用说雅虎中国,经过两年左右的努力,没有看到任何起色。2007年,整个阿里巴巴集团都笼罩着重重的迷茫。
马云决定找个靠近大海的地方开会,因为看看大海,大家或许会有一个更开阔的视野。于是就有了宁波的战略会。可在会上,大家吵得不可开交,非常艰难。
不过,曾鸣回忆,“会上发生了一些神奇的事情,我到今天都没有太理解,因为我们的确确定了一个阿里巴巴未来十年的战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”
虽然确定了未来十年往哪里走,但在往后的工作中,阿里巴巴的每一步依然是边走边优化。曾鸣像是在下一盘漫长的围棋,既是为了阿里巴巴的明天,也是为了自己的坚守。
在美国读博士时,曾鸣就研究的是战略学,他对自己所认知的战略思想确信不疑,他要用事实证明。
10年时间飞逝,2017年,阿里巴巴市值排名全球第六,首次登上“全球市值排名前10位的公司”榜单,并决定转年上市。阿里人终于相信当初的战略做对了。
曾鸣发挥了极大力量,他让许多人看到了什么是战略,甚至重新认识了战略。
对于不太懂战略的意义的人,他会在解释什么是战略之前,先讲清楚另一个问题:
基业长青的企业需要什么?
企业三基石之一——使命(Mission)
Mission是大家最熟悉的使命。一个真正好的企业,一定有超越金钱之上的追求。没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。
对于一个好的企业来说,想要吸引真正的人才,想要做出一番事业,就肯定要给大家一种自我成就感,一种超越小我的大追求。
为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义。Why us?为什么是我们?
什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人都不可能完成的任务。
什么样的人为了什么样的目的走到一起,这就是企业存在的“终极目标”。
如果仅仅以钱作为存在的目的,从战略学的角度来说,这是没有差异化的。因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
企业三基石之二——远见(Vision)
Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带有太多的个人意愿,曾鸣一般把它翻译为远见。是指看未来的能力,以及对未来的预测、把握。
Vision这个词特别好。因为“看”是一个动词。创始人能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生地浮现出来?
战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?
站得高,看得远。前瞻性的源头来自于创始人对未来与众不同的判断。
你能够比别人更早、更快、更清晰地看到未来有可能展现出来的状态,自然就比别人走得更好。
此外,Vision决定的是What do we do?我们这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命?
远见是解决做什么事情的问题。
企业三基石之三——组织(Organization)
Mission是解决人的问题,Vision是解决事的问题,但是,人和事怎么融合在一起?什么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情?这就涉及了组织。
组织,解决的是How do we do it?我们如何做?
现下有很多关于团队的讨论,实际上都没切中要害。大家都提倡团队精神,但团队不是一个原因,而是一个结果,是各方面的事情都做对了以后呈现出来的结果。团队是很难事先就能搭建出来的。
因此,组织最重要的要求就是——正确的人、正确的事、正确的方法必须有机地融合在一起。
把合适的人和事融合在一起的,是执行力的核心。Who和What结合在一起,就是 “志同道合”。只有志同道合,才有搭成一个团队的可能性。
方向不一样,方法不一样,“道不同不相为谋”。没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。
但是,很多企业一开始并没有使命和远见怎么办?
有的创始人是因为有比较强的使命,所以才愿意暂时放弃一些短期利益,去更努力地看长期的发展趋势。也只有这样,才能真正把企业做得长久,实现自己的使命。
所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个前提条件。
反过来,也有一些创始人是远见驱动的。他是因为看到了未来,在实现这个未来理想的过程中,使命感从而越来越强。
通常来说,使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、强大起来的;反过来,使命也会促进一个企业形成优良的基因。
——这是曾鸣自己总结出来的“基业长青企业的三个基石”,也是战略赖以生长的土壤。
能做好其中一个就算是好企业,能做好两个就是优秀的企业,能做好三个就肯定是卓越的企业。
想要成为基业长青的企业、卓越的企业,三个基石缺一不可。三个基石环环相扣,不断融合,企业才能达到一个更高的境界。
2017年,曾鸣在战略总结会上泪流满面时,想必也回想起了自己当初加入阿里巴巴时,心头怀揣着的使命和远见。
二、什么是战略?
结尾:大仗的打法