李瑞波：投资与回报——年度预算之五
珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家
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年度预算严格意义上是一个“投资计划”，即在明年的什么时间投资在什么事情上，投资什么地方，投资给谁，投入多少资源，以什么样的形式投入，预期取得怎样的回报的一份计划。
基于“科学的方法”我们进行了四个步骤的讨论：确定目的、目标；掌握实施——价格三角形、品牌/产品饼图；根据事实思考——安索芙矩阵+聚焦与平衡的原则；实施。
在年度预算这个课题中，实施就是“做”预算。那么到底应该怎样“做”预算呢？还是回到《MDS》基准：管理者对工作的目的、品质、时间、方法、成本及预算的期许，清楚明确的表达，而管理者和部属对此明确了解，是部属执行与判断的依据。需要确定一个基准作为预算是为管理工作确定一个衡量指标，即“投资回报率”。
如果把企业当作一个系统去理解，其有效产出为整个系统透过销售而获得金钱的速率（销售额减去直接成本），营运费用则是为了有效产出能够发生我们必须付出去的钱，存货即整个系统投资在采购上的金钱，而采购的东西是我们打算卖出去的东西。
对于一个正在发展中的企业，现行财务层面的利润、成本摊销等等姑且放在一边，只看这个系统放进去1元钱，以多快的速度变成1.1元。“做”年度预算，不是给投资回报率找一个绝对值做参考，而是设定一个基准考量管理团队和整个组织在各个年度的改善结果。
“做”预算是一个“集思广益”的筹算过程。做预算不是上级给下级下达的指标，而是上下同心建功立业的谋划过程。所以，股东、高层要对年度目标要有一个最低预期和一个惊喜预期作为“弹性”空间来思考。因为目标不仅仅意味着高销售额指标，还意味着投入的风险加大。不是所有的生意都是先有销售额后有投资的，按照过去快消品习惯的所谓“高举高打”的渠道策略，“羊毛出在羊身上”的投资来源终究是行不通的。
管理层要在“做”预算的过程中敢说真话，特别是“事实部分”和面临的挑战，不要拈轻怕重，而是勇于承担责任。
“做”预算要考虑到团队的现有能力，也要综合未来能力。让团队成员能力提升是管理者义不容辞的责任，预算指标要相对于团队能力具有一定的挑战性，程度取决于团队熔炼的阶段。
年度预算和实际经营结果表现为投资回报率的不断增加，这就足以表达团队的成长。各级主管的参与可以在可见的成长当中获得快乐，职场成就感是个体成长的动力，是组织健康的良好保障。
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任老师 13930140893
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验，擅长公司战略系统诊断及流程再造。
曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。