从三例审计实践谈对管理审计的认识

审计实践

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一、“三例”审计实践活动

当前烟草行业正处在重要的调整时期，我许昌卷烟总厂联合重组也进入到一个新的重要阶段。企业层面的调整，必然会引起管理层面的变化，随着管理链条加长，对管理的运转效果提出更高的要求。我们适时地将内审扩展到了管理领域，对招投标、人力资源管理、仓库租赁进行了尝试性的管理审计。

（一）招投标管理审计

招投标作为控制成本费用的一种手段，显得越来越重要、有效。为了进一步规范、完善招投标工作，使招投标工作在维护企业利益、提高经济效益方面发挥更大的作用，我们对此项业务活动进行了管理审计。具体审计方法是：

1、细编“审计方案”，绘制工作表。对招投标管理审计立项后，对已进行过的招投标活动运转情况统计、对比、分析，针对存在的实际问题，制定出详细的、操作性强的审计方案；然后，邀请有关部门负责人征求意见，找准问题的要害环节，摸清人家的看法，完善审计方案，绘制出完整的招标管理审计工作表。

2、绘制招标流程图“招标—开标—评标—定标”，根据流程图的每个环节进行检查分析。在招标阶段发现：招标方式均采取邀请、自行招标，大多无标底；被邀请单位范围有局限性；没有提前几天向有关部门提交招标文件和招标通知书。评标阶段：评委人员组成不合理，评委专业资格有缺陷，评标标准存在不合理现象。

3、检查中标合同环节。签订合同时间、标的物与中标通知书是否一致；合同金额与中标金额是否从三例审计实践一致；中标单位的承诺在合同中有无体现，如质量保证、工期保证、优越条款；是否有分包、转包现象等。

4、检查招标后的监理是否到位。因为前期是无标底招标，对所招标的合理性没能公正评价，现实中又存在中标工程增加部分高的审计核减率，招标项目的最终决算价高出中标合同价等现象。因此，建设项目招投标后的审计监督极为重要。

5、整理归纳，修订制度。针对审计发现的问题，从根本上解决招投标存在的不足，坚决杜绝以合法形式掩盖不合法内容的发生。这就需要从体制上入手，完善修订以前招标管理规定。

通过以上环节的审计，对我厂的招标工作有了一个正确的评价：效果显著，仍需完善。2004年通过40次招标，节省资金超千万元。还有一些招标关键环节如邀标范围、标底制作或预算编制、实施程序、评标标准需要完善，招标相关部门的职能需要进一步明确细化。

此次招投标管理审计取得了以下成果：使招投标工作更趋规范化、招标过程合法化、招标文件完整化、评标定标合理化、竣工结算真实化，会使招标工作发挥出更有效的节约开支作用。

（二）人力资源管理审计

人力资源管理牵扯总厂及分厂多个部门，开支金额数百万。我们对人力资源的支付依据，开支标准、人数使用是否合理、如何管理等方面进行了详细全面的管理审计，不仅检查书面资料，还深入劳动用工现场，查看职工人数、劳动内容、使用工具、运输距离等，就开支的合理性、必要性进行调查，更进一步延伸到资金去向的目的地，查清人力资源的真实性。通过这次管理审计，查出人事管理方面的诸多漏洞，并对存在的问题提出警告和建议。进一步完善劳务用工和人力资源管理办法，就用工申请、用工审核、用工监督（用工人数、用工时间、工作任务）、劳务支付标准等做了统一规定，从根本上解决了人力资源管理中存在的问题，为企业节约资金100多万元。

（三）外租仓库管理审计

针对外租仓库多、分布广、开支金额大、涉及部门多的现状，为摸清外租仓库管理状态，进行了仓库租赁管理审计。通过查阅租赁合同、实地测量面积、察看仓库利用率、审核支付凭证，摸清了外租仓库的数量、位置、实际租赁面积、用途及利用情况。查出管理方面存在的问题：合同所签面积概念不清，既有建筑面积，又有使用面积；合同面积与实测面积不符；一些仓库利用率不高。为此提出建议：有关部门要加强合同控制，要实地测量、核定租赁面积；取消、调整部分外租仓库。审计结果：根据总厂仓库现状，充分利用资源整合，退掉12栋仓库，面积10000多平方米，核减面积500多平方米，年租赁费节约100多万元。

二、对管理审计的几点认识

通过以上三项管理审计活动，可以看出审计具有为企业增值的作用。如果内部审计不是通过一种真正的“增值”方式来实现的话，这种审计行为就是“舍本逐末”。为使管理审计更深入、全面地开展，需要提供方向性指导，这就要对管理审计进行理论思考。

首先，要明确管理审计的概念。它是指内部审计机构或人员按照一定的程序和方法，以被审计单位的管理活动为主要审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，使被审计单位的资源配置更有效率，从而为促进经济效益提高而进行的一种审计活动。

常规审计，只是对审计过程中发现的一些与财务有关的管理问题提出审计建议，并没有就管理活动进行审计。如劳动用工、仓库租赁等情况，在财务收支审计中，往往审核付款金额是否与合同金额相同，所附票据是否齐全，签字审批手续是否健全，只关注其真实性，而很少考虑其使用是否合理、必要，对其管理的有效性、管理是否到位没有深究。再如对审计项目立项时，往往按财务收支审计、经济责任审计、经济效益审计等常规项目立项，几乎没有专门为测试和评价内部控制制度进行立项，只是在查账过程中去发现一些内部控制存在的问题。因此，对企业总体的内部控制制度不能进行系统和权威的评价，也就无法发现和客观评价企业的潜在风险，进而无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。现在我们针对人力资源管理进行管理审计就有很大的不同。它在借助财务资料的同时，更多地借助于财务账簿以外的资料，有时完全摆脱了财务账簿，审计人员接触较多的是财务以外的人员，深入到用工现场观察，描述管理程序、分析流程中的关键控制点、找出制度方面的漏洞，更加深入地检查人力资源和其他管理方面的毛病，进而提出改进管理方式的意见。通常所说的内部审计要向管理审计发展，便是要从传统的财务审计向现代管理审计过渡和延伸。

其次，在搞清楚了什么是管理审计的基础上，要掌握科学的管理审计方法。审计方法要建立在这样的思维模式上：管理审计是一种管理效率及控制审计→考虑将要开展的管理审计项目对本企业所产生的效果→考虑将要开展的管理审计的技术复杂程度和审计风险→考虑审计方法。审计方法有：查询法，观察法，流程图法，调查表法和评分法等，对这些方法的运用要结合实际，同时、同地、同事灵活运用。

第三，如何正确进行管理审计的评价。管理审计的结果就是评价，评价要根据被审计单位管理方面存在的问题，有针对性地进行分析评价以引起被审计单位的重视，促进整改；要以实定论，做到观点鲜明、用词准确，不随意定性；审计未涉及或证据不足的事项不评价；超出管理审计范围的事项不评价。既有定性，又有定量。定性，要根据企业的规章制度、上级的有关规定、国家法规来定性。定量，要按照各种计划、定额、业务规范和各种技术指标来核算。

三、深化管理审计的两点建议

内部审计要向管理层提供一个良好的反馈循环，这一循环考虑了以下两个方面：业务程序是否执行？是否应该执行该业务程序？内部审计就是在关注“持续改良”（Continuous lmprovement）的同时，为企业管理层提供，对企业成功起到决定性作用的业务程序和系统的执行情况，进行反馈的一系列企业内部活动。因此，要紧紧盯着如何发挥企业资源，为企业带来经济利益的各项活动进行立项，进行更深入地开展管理审计，如销售、人力资源、原材料采购使用、预算管理、成本动因分析等方面。为此：

1、要学会运用ECRS思考法。ECRS思考法是指排除（exclude），能否去除某些工作；联合（combine），能否与某些工作结合进行；替换（replace），能否替换、变更某些工作；简化（simplify），能否使某些工作简化。防止随着企业规模的扩大所带来的管理效率低的现象，同时也能防止因整合资源发挥不充分产生的负面效应。

2、建立“内部审计行动纠正请求系统”。内审人员要及时发现各个环节存在的问题，把单位的风险降到最低程度。不应仅限于事后评价，更多的应是事前预防与事中控制，对单位内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。它要求内审人员从检查和评价的角度来熟悉和掌握一般管理职能和管理原则，一旦确定有问题，应该从管理的高度而不是从具体业务处理的低层次来提出改进管理过程的建议和措施，从根本上清除因管理缺陷而导致一系列的类似效率、效益丧失的具体问题，以达到既治标、又治本的目的。

来源：风险管理智慧