（ 迈迪咨询产品001服务简介）
迈迪品牌咨询成立20余年来，已经先后服务过27个千亿级以上的集团企业，其中既有从小做到大从主营业务不断进行业务延伸多元化自然形成的大型集团，也有央企国企一路兼并重组形成的航母级集团。无论是财务管控型，运营管控型，还是战略管控型的模式，在品牌管理体系搭建方面，都不足够业务导向，究其原因主要有三大问题：
对此，迈迪通过数据化总结经验，对标成功经验，洞察核心关键，形成了业务导向的“旗帜品牌体系”，从而清晰化品牌战略 理想化品牌架构 有口皆碑的集团品牌声望从产品、业务、集团三个层级上发挥品牌的力量，既脚踏实地，又循序渐进；既形成顶层设计，又构建底层逻辑；既满足管理与决策层战略需要，又有利于运营层执行层战术落地。集团的整体业务的产品和服务综合实力在业内是首屈一指，营收和利润表现也相当不错，企业的愿景和使命也是站在产业、人类发展层面，应该说确实是值得大家共同尊敬的优秀企业。
但现实情况却反差很大，仍有大量客户、社会大众、媒体连公司名都不知道，也或者知道公司名但不清楚究竟是做什么的，也或者知道公司名和做什么的但不知道集团有多厉害？或者不知道厉害在哪里？不知道为什么这么厉害？再或者知道很厉害但和我无关没有共鸣既没有认可、偏好也不会合作，更不会尊敬、崇拜、仰慕。这些现象其实就是品牌声望与实力严重不符，对开发市场和打造企业形象非常困难，品牌严重拖累了公司发展的后腿。集团公司多元业务延伸，无论是相关多元化还是不相关多元化，有主营成熟业务，有成长型业务，有种子业务，集团下一级单位二级单位三级单位四级单位五级单位，业务太多太多。无论集团公司是如何发展形成，是自创还是并购？最终都会有一堆品牌，少则几个、几十个，多则上百个，品牌质量也是层级不齐，品牌的层级可以包括集团品牌、业务品牌、公司品牌、子业务品牌、产品品牌、服务品牌、个人品牌、要素品牌等等，品牌太多太多。一个业务为了加大市场占有率占据不同细分市场会同时打造几个品牌，同时一个品牌也会拥有优秀的品牌资产从而进行业务延伸横跨了几个业务。实际情况会比较复杂，好些央企国企把业务相同的两家甚至更多公司进行资产重组，重组后的集团公司会出现不同的子集团下业务很多是完全重叠的，即同一业务放在不同的公司管理，也用了不同品牌，完全重叠完全竞争。又或者为了进行业务延伸兼并收购其他公司，理论上自己公司的现有品牌完全可以用在新买来的业务上，但如果换成自己公司的品牌又担心影响原有客户认知影响业务发展。最终业务和品牌，业务和业务，品牌和品牌，你中有我，我中有你。品牌架构与业务结构不符，影响业务发展。集团的特点是多元业务发展，业务众多且结构复杂当集团整体战略落实到业务层面，各业务部门对整体战略往往会理解不⼀，执行起来难免走样。每个业务都有自己的战略方向，依然按照原有惯性前进，如何才能切实有效地将整体结构调整到位？战略转型是集团整体的调整，然而多元业务的市场、客户、产品与服务特色千差万别，怎么才能形成合力往⼀处走？随着集团型企业架构的变革，很多业务都成为了独立单元，那么集团应在何等程度上给予管理和指引？管理紧了，具体的指令难以得到执行；管理松了，业务部门按照各自的理解摸索尝试，无论哪种都无法实现集团真正意义上的转型。实际上品牌完全可以解决这个问题，但品牌没有成为企业战略核心。如果说产品品牌需要的是知名度与美誉度，而集团品牌的关键则是影响力与号召力：影响力可以吸引人力，财力，上下游等有形的资源；号召力可以改变对产业、产业生态乃至社会进步的态度与憧憬等无形的作用首先打造基础产品声望，产品是卖给哪类客户，不是所有的用户都有同样的商业价值，平均对待不同的用户就是对优质用户的不公平。明确了哪类客户后，再针对客户进行需求的重要性和满意度调研，找到客户最重要且未满意的，与竞争对手差异化的点即战略性优势，战略性优势即已经或者潜在具备的客户价值解决方案，关键竞争力即支撑战略性优势且超越同行的关键要求，这样更方便调度企业行动资源。其次要打造业务声望，即战略领域和未来领域的布局。从当下看，从业务吸引力和企业自身发展能力来交叉分析，得出哪些是战略业务、战术业务、种子业务，从销售规模和盈利能力来交叉分析，得出哪些是规模品牌、利润品牌、种子品牌。把时间轴拉开看，未来的领域又在哪里。最后是打造社会声望，泱泱大集团，仅靠产品声望？业务声望？领导人声望？肯定需要打造社会声望，要让员工、股东、政府、媒体、社会大众等所有利益相关方了解到集团的核心价值，让所有利益相关方从不知道到知道、认可、欣赏、合作、口碑相传、推荐他人合作、尊敬到崇拜、仰慕。品牌架构是业务与业务之间，品牌与业务之间，品牌与品牌之间战略配置的顶层设计，从而实现或者业务增长，或者业务延伸，甚至业务模式转型的战略意图。很多集团品牌工作人员都有这么一个误区，认为品牌架构最终呈现的是LOGO的组成就是广告设计的工作，或者说只是内部管理的工作，其实这是只看表面没有看到底层业务逻辑造成的。究竟用哪个品牌资产去驱动哪个业务发展？用哪个品牌资产可以托起母集团品牌资产，从而使母集团品牌资产强大后可以拉起新发展的业务？或者说哪个品牌可以延伸多个业务边界如何？具体到哪些业务？再或者说拉动和被拉动的一方品牌资产如何及业务经营能力和风险如何，都决定了对彼此业务发展是促进还是损伤？所以品牌架构是依据业务发展底层逻辑，最终目的也是促进集团整体发展。集团业务多多品牌多多且错综复杂，这么大的一个航母集团在企业战略实施中制定战略不难，每个业务每个品牌如何承接战略落地非常困难。集团根据发展需要进行战略转型，为什么要转型？转型成什么样算成功？转型后的业务组合是什么？具体的产品服务是什么？转型后的资源如何整合？集团需要战略重组，哪些需要重组进来，哪些需要剥离，依据是什么？怎么才算一个成功的战略重组？最终能实现什么样的战略目的？无论是战略落地、战略转型还是战略重组，只要明确了集团旗帜品牌，就有了一个让内部和外部都共识的方向，只有思想意识层面的共识才会有企业战略实施的真正成功，所以说品牌是企业战略的核心。
集团品牌不是形象导向，不是文化导向，不是为做品牌而做品牌，应该是战略导入、目标达成、用户导向，这是迈迪业务导向的品牌发展观。20年来已经帮助跨越55个行业，帮助企业平均实现了27%的可持续性增长，是务实，长久，安全有效的品牌战略规划。如果贵司有需求，迈迪愿意与您真诚分享，共同研讨，请联系4007200518。
