包政：价值创造流程的两个命题

这是包子堂与您相识的第2584天

前 言

古人说，天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母亲，第二个引路人是老师，第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。

企业管理注重的是实践，光学不练不行。只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误。只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。

任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时，企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。

管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养，成为每一个企业不可或缺的职能。

价值创造流程与管理系统

价值创造流程的两个命题

管理本身没有目的性，它是用来支撑企业的生存和发展的，企业的生存和发展，是基于价值创造流程的，管理只是挖掘和激发价值创造流程的能力与能量。（参阅包政著《管理的本质》）

企业的价值创造流程，能不能支撑企业的持续发展，与两个命题有关，一是战略经营领域（SBU）的选择。比如，施正荣在《再造宏基》中指出，在微电子行业，存在着一条微笑曲线，利润空间存在于两头，一头在技术研发端，另一头在客户需求端。

IBM公司的郭士纳上台之后，选择了客户端。康柏公司紧跟IBM公司，也向客户端靠拢，从卖产品逐步转向卖服务。

1991年，普飞伊珐执掌康柏公司。1997年，康柏斥资30多亿美元，买下天腾公司（TANDEM）。这为康柏进入客户价值链，提供了条件。诸如，信用卡业务、自动柜员机业务、证券业务等等。

1998年，康柏兼并数字设备公司，引发世纪大收购。数字设备公司被誉为“小型机之父”，拥有工作站、服务器、基于64倍Alpha结构的高端口服务器、视窗NT和Unix平台支持的互联网系统等等。1997年，被评为最佳系统集成商。

旋即，1998年夏天，康柏帮助迪斯尼建成了一座高科技的娱乐中心，包括控制中心及大型主机、娱乐系统、娱乐中心互联网络、售票系统等等，表明康柏已经完成了向客户端的战略转移。

二是经营模式的选择，经营模式决定了企业在产业价值链中的地位。郭士纳在向客户端转变过程中，同时转变了他的经营模式。即成立14个专家团队，为客户企业的成长和发展，提供系统解决方案，获得了极大的成功。（参阅郭士纳著《谁说大象不能跳舞？》）

以往的商学教育，忽略了对这些根本问题的思考和教育。对一个企业来讲，传授那么多似是而非的知识是没用的。真正的企业实践，需要系统的理论指导，帮助他们在决定成败的关键上，完成创新性系统思考。

然而，在实践中，这些企业人士往往得不到指导和帮助，那些创新性的思考，完全是他们自己摸索出来。我们的商学教育工作者，几乎不知道企业人士脑子里在想什么，把有关企业的学问，武断地进行了肢解，分门别类地对企业人士灌输碎片化的知识。

当年，丰田喜一郎跑到福特公司去，脑子里想的就是一件事情，如何打败福特公司。他要找出福特公司赢的道理，也就是经营范式——找出福特经营范式的破绽，以及战胜福特的经营范式。1937年，丰田喜一郎找到了他自己的经营范式，这就是准时制。

苦于没有理论的指导，丰田喜一郎为准时制生产方式，苦苦挣扎了十多年，企业濒临倒闭，自己被迫退位，不久郁闷而死，享年58岁。

上世纪50年代，丰田英二与大野耐一，受美国超市的启发，发明了看板管理，解决了准时制生产方式的系统管理问题，最终确立了丰田的经营模式。自那以后30年，也就是上世纪80年代，丰田进军美国，所向披靡，成为世界首屈一指的公司。2003年，丰田的市值超过美国三大汽车公司市值的总和，为3700亿美金。这三家公司是通用、福特与克莱斯勒。

后来，西班牙的ZARA公司，效仿丰田的经营模式，也取得了极大的成功，成为服装行业首屈一指的公司。

企业是一个整体，首先需要弄清楚的是赢的道理，然后才能系统配置资源，包括分工与组织，建立价值创造流程。

在价值创造流程的建立方面，我们已经学会了对体力劳动者的分工与组织，还没有学会对脑力劳动者的分工与组织。《华为基本法》只是强调了要发挥知识劳动者的作用，但如何使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来，并成为一个企业的核心竞争力，还有待于进一步的探索、思考与实践。