用这种方式开发养老地产，开发商既省钱又省事！

作者/艾林花园

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跨行业战略联盟是对传统战略联盟的延伸与发展，战略联盟是两个或两个以上企业为实现资源、能力的互补，提高自身竞争力，且在保持各自独立性的基础上，建立的一种以公共实施项目或活动为表征的合作关系。

战略联盟的合作存在多方面的优势:可以有效占领新市场、创造规模经济、实现企业优势互补，形成综合优势等。

本文借鉴美国养老地产开发“完整的金融生态系统”的理念，以及万达“订单商业地产”模式的成功经验，结合资源整合思想，尝试构建出养老地产跨行业战略联盟开发运营模型(如下图所示，点击图片可放大查看)。

1．跨行业战略联盟的主体分析

养老地产的管理与运营与一般的商业地产有很大差别，它并非简单的卖房、租房，而在于提供“连续性照护服务体系”，而养老地产对于配套服务设施的要求也有别于一般的住宅项目，它要求尽量能就近“一站式解决各种需求”，这些都对养老地产的持续经营起着决定性的影响。

本文构建的跨行业战略联盟形式，以参与房地产开发建设过程中的三大主体为联盟成员，即开发商、运营商和投资机构。

以开发商为中心，两两签订联盟协议。

开发商根据市场需求分析，进行项目定位与初步的产品设计，交由投资机构审核，审核项目通过后，联盟运营商，三方通过协同决策系统共同参与养老地产最终产品设计，养老地产综合配套服务的设计以运营商意见为主。

投资机构为项目提供启动资金，比例由双方在联盟协议中商定，同时监控可开发环节资金的占用。

开发商主要负责养老地产项目的开发，然后把项目的后期管理和运营权移交给运营商。运营商负责整个养老地产连续性照护服务体系的建立与管理维护。

三方主体隶属不同行业，介入阶段不同，他们之间不存在竞争，各自为自己的利益服务，能确保各方主体全心全意为项目服务。

2．联盟成员内部的战略联盟运作分析

为精简组织，简化管理，本文构建的养老地产跨行业战略联盟属于大联盟套小联盟的模式，以开发商为中心，两两签订跨行业的联盟协议，它们的性质类似于各行业的领头人。

联盟生效后，三方主体又可以在自己的行业内组建以自己为中心的战略联盟。

开发商可以与施工单位、设计单位以及重要的供应商等结成联盟，在联盟合作期间，各方成员都得以联盟利益优先，有利于各方经营成本的降低。

投资机构可以以养老地产项目为主体，与银行、养老金管理机构、寿险资金管理机构、REITS等有意向投资养老地产的机构结成战略联盟，投资机构负责甄别项目、进行各种投资组合、分散风险，将资金用于投资潜力型养老地产项目，联盟成员获得一定的资金利率，投资机构收获管理费用，比例均在联盟协议中商定。

运营商则依据建立完整养老体系的需求，包括医疗护理、生活照料、餐饮服务、文化娱乐、家政、老年人心里咨询等方面，与一些专业化的公司建立合作关系，负责养老地产的日常运营管理，运营商可以自持一部分物业，同时收取运营管理费。

以开发商为主体，打造战略联盟，共同管理的方式在我国已有成功的案例，如上海的亲和源养老社区，此外亲和源还与万科、青岛城投在内的多家企业合作，由对方出资建房，自己则承担起运营的管理。在我国养老地产还是一个新领域，虽然专业化养老地产管理公司已开始出现，但其发展以及形成良性的行业竞争，仍需要一段时间。

本文摘编自《养老地产跨行业战略联盟开发运营模式研究》（作者：马智利、黄心云、马敏达），版权归原作者所有。