复盘实践项目案例，一文把华为干部管理体系说清楚
任正非说：人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力；
韦尔奇说：先人后事；
那干部队伍建设的重要就更不言而喻了。我们如何才能建立一套对干部有效管理的机制呢？
本文将通过复盘过往曾经0-1为一家快速发展阶段民企公司构建干部管理体系项目的实践案例来展开，在拆解实践案例前，我们先来看看标杆企业华为的干部管理体系是怎样的?因为当时就是对标华为的体系构建的。
下图是华为干部管理体系整体框架图：
下图是华为干部管理体系七步法：
明确干部使命合责任：“四抓”
首先，要让每一位干部明确自己所要担当的使命合责任。很多企业都会要求干部具有使命感合责任心，但几乎没有把这种要求具体化、最后就变成了一句空话。
我们先来看看华为干部使命合责任的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价合价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功合长期生存。
其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
① ·抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。
② ·抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。
③ ·抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。
④ ·抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是：企业文化是企业发展之魂，首先要植入干部内心；在企业文化（使命、愿景和核心价值观）的指引下，干部要带领团队发掘并满足客户需求，为客户创造价值；为了持续为客户创
造价值，就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。
建立干部的评价标准：“三有”
什么样的干部才是好干部呢？这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准：文化＋绩效＋能力。
Ø 践行核心价值观（企业文化）是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线。
Ø 绩效是必要条件和分水岭。
Ø 能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价值观的底线。
第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出贡献。
第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。
在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实施动态化管理。
明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。
干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维（文化＋绩效＋能力）干部标准。
关于干部培养和能力发展的具体方法，我们这里不详述了。
干部绩效评价与激励
华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。
华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。
对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核模式。
华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。 比如，所辖部门的人均产出是否持续提升，客户满意度是否持续改善，组织效益是否持续提高，等等。
华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制，主要规则如下：
Ø年度PBC(个人绩效承诺）排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职后副职不能提拔为正职。
Ø每个层级干部的末位淘汰率要达到10%,且对上一级单位目标完成率很差的部门，干部末位淘汰的比例可以进一步提高。
Ø已经降职的干部，一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。
好了，华为的干部管理体系很庞大、体系化很完善，我们暂仅谈这几个最核心最关键的部分。
下面复盘下曾经对标学习华为的实践案例，当时公司启动上干部管理项目背景如下：
当时正处在快速发展阶段，公司基于组织需求，发现现阶段干部队伍的能力、作风与职业性存在较大不足，集中体现在干部作风方向上，总结起来叫“三不”：不配得、不严谨、不职业。
经组织高层多次研讨、诊断出最核心的问题是干部作风问题最大，企业研讨确定出基于公司要实现的愿景和使命，梳理出现阶段干部作风突出十大问题如下：
1、不以团队的需求与标准为核心，以个人喜好、情绪、标准与利益主导自己的行为，不服从与执行公司的工作及职务安排；
2、在管理理念与习惯上，满足于用自己的小聪明与自身对于管理的浅薄的理解来进行团队管理与激励，不以公司文化与制度为牵引，只是基于个人理解与经验进行团队管理，团队作风散漫；
3、不立足于本岗位的极致创造，不专注于自己的学习成长和能力构建，喜欢从自我的角度解读公司制度和政策，喜好于在自己的小圈内对政策和管理者评头论足，妄下判断；
4、没有基本的团队意识和是非观念，在管理上没有底线思维；
5、习惯从经验和单点出发思考问题，不深入研究经营管理的各种现象并总结客观规律，视野狭窄，缺乏完整思维；
6、在管理上只关注业绩，不关注管理的其他维度以至于团队虚假数据横行，营私舞弊成风，干部听之任之，熟视无睹，团队骄娇二气严重；
7、对上的承诺不兑现，随意承诺，轻诺必寡信；
8、令行而不禁止，执行力低下，对存在的制度没有敬畏之心，令公司制度形同虚设；
9、对自我成长与价值实现信心不足而导致没有持续的学习、成长的自我高要求，被动工作；
10、屁股决定脑袋，没有大局意识，小圈子盛行，只认老领导或自己曾经的下属，不认组织领导也不喜欢利用现有团队资源做好工作；
基于梳理出的这么严重的作风问题，不能为了整风而整风，靠人为的整风也起不到根治的问题，最多来场整风运动，经全盘考虑，决定建立一套完整、体系化的干部管理机制，其体系的同步还可以通过干部能力的提升来支撑公司战略的落地执行，形成一套体系后，还可以达到以下三个目的：
因为以前从来没有基础，为了循序渐进，决定先把重点放在干部的评价和发展两个维度上来。
有了阶段性目标和框架，基于公司的发展阶段，首先对干部的使命与责任进行了新的定位：
同时也制定出了干部标准的定义及评价标准：
同时也针对现阶段发生的作风问题，制定出了干部作风与价值观的十条标准：
绩效的评价标准为：绩效排名前25%的员工，有资格进入干部选拔任命流程。
能力的评价标准为：
能力行为定义如下：
对干部的团队管理技能模型如下：
对各级干部层级与序列对应的能力要求划分如下：
有了干部标准，初步对干部的能力进行了360度测评：
因篇幅太长等因素，此文暂时先梳理到此，未完待续；
小结下核心理念及需要注意的重点：
Ø 千人一面，还是千人千面——不要忽视组织环境对干部的要求
Ø 干部选拔科学、客观、公正，选对人、用好人是干部管理的关键
Ø 干部团队过去成功的基因可能成为最大的障碍
Ø 选比育更重要，找到症结，不要浪费时间在无畏的培训上