编者按：10月15日，由国家金融与发展实验室金融科技研究中心作为指导单位，北京立言金融与发展研究院、金融科技50人论坛、腾讯金融研究院联合主办，中国人民大学国家发展与战略研究院、中国人民大学国际货币研究所、浙江大学互联网金融研究院作为学术支持单位，中国社科院金融所《金融评论》编辑部协办的“第三届金融科技青年论文征集图书发布暨青年学术研讨会”在京举办。京东科技集团研究院副院长朱太辉分享了获奖文章《农村中小银行数字化转型研究》的主要内容。
这篇文章是在我们对20多家省级联社和农商行调研的基础上形成的，也较好的吸收产品研发和解决方案方面的意见，所以具有比较好的业务和实操基础。我们从四个方面进行简单的介绍：一是为什么选择这个主题；二是农村中小银行作为特殊群体在数字化转型方面的差距和挑战；三是农村中小银行数字化转型的战略选择与路径；四是农村中小银行数字化转型的战术选择与措施。农村中小银行（省联社及其二级法人行社、省级农商行）数字化转型是电子化和信息化之后的发展新阶段，核心是利用移动通信以及ABCD这些新兴数字科技技术对农村中小银行技术架构、业务模式和组织管理进行改造，实现整个数字科技、农村金融业务以及农村金融普惠的有效融合，解决信息不可得、不会用、不对称的问题，全面释放发挥数据生产力，对内提高经营质效（改善“成本、收益-风险”生产函数），对外扩展服务范围和客户体验。我们选择农村中小银行这个研究对象，主要是考虑到现在对大型银行、股份制银行或者是整个银行业数字化转型的研究文献很多，也有很多白皮书和研究报告。但农村中小银行的“省联社——二级法人行社”双层体制具有很大的特殊性，在推进数字化转型过程中有面临较大的约束。对于农村中小银行而言，数字化转型已经不是要不要转的问题，而是怎么转的问题。首先，整个数字经济发展要数字化转型。从政策层面来说，各类监管部门给出的监管政策指引也是把数字化转型作为整个高质量发展必经之路和金融机构供给侧结构性改革的重要路径，可以极大地改善风控精细化程度和客户服务的覆盖范围。更重要的是，数字化转型是应对内外压力战略性选择，现在大型银行、股份制银行在全面下沉服务农村市场，且拥有极强的成本和规模优势。同时，农村中小银行服务的客户要么老龄化，要么年幼化，农村中小企业、农户的金融需求和一般银行客户群体存在较大差异，需要通过数字化转型来改善客户服务能力。此外，农村中小银行数字化转型也是全面乡村振兴和省联社改革的重要突破口。相对其他类型银行来说，农村中小银行数字化转型目前还比较滞后。我们将31家省级联社和农商行作为主体，二级法人行社作为参照物，从战略、组织、技术、业务、数据五个维度对省联社农商行做了调研，将这31家机构大体分为了头部、中部和尾部三个梯队。头部机构在战略层面比较超前，和股份制银行和大型银行没有什么区别，很早就做了战略转型。组织上也形成一些功能性平台，基础性的技术和系统改造已经改造得差不多了，产品和生态以及线上线下联动都做得比较好。但是与此同时，中部梯队的机构整体上跟头部机构在五个方面有一定的差距。而尾部梯队机构还处于信息化的后期，目前对于数字化是什么、要不要搞，还没有一个完整的认知。与此相应，农村中小银行数字化转型的差距主要体现在五个方面：首先最重要的是人才，省联社和二级法人行社服务的主要是农村区域，人才积累少是最重大的瓶颈；第二技术积累基础薄弱；第三是缺乏推进数字化的组织机制；第四是业务和技术的融合慢；五是数字化资源投入难，“人才少，钱难花”。从这样的差距来说，未来还存在四个方面的核心挑战。首先，数字化转型需要技术转型升级，需求比较大，自身技术供给能力又比较弱。农村中小银行与科技公司合作可弥补技术短板，但要解决技术沉淀和能力提升问题。第二，二级法人行社在一线开展业务，省联社实际上扮演着技术服务供应者的角色。这个体制机制是双层的，而整个数字化转型必须是在一条心，整齐划地推进才能取得比较好的效果。第三，数字化、智能化转型与客户服务渠道的统一。农村中小银行最大的优势是网点多，农村中小银行怎样能够不丢失自身的业务特色，同时又能够借助智能化、非接触式的转型方案推进市场化的金融创新，这是一个问题。最后，怎么解决数据利用要求高与数据治理能力弱的问题。数据治理需要重点解决的问题有，缺少数据要素平台、不会做大数据挖掘、安全和数据隐私得不到保障、外部数据利用率低等。我们在调研基础上，设计了农村中小银行数字化转型的战略架构和实施路径。首先，战略设计上要实现三个统一。一是内部目标和外部目标的统一，自身要提升经营效率，要在更高水平上实现成本、收益和风险的平衡，同时在扩大服务覆盖面、提升服务效率和客户体验性方面有持续的改善。二是目标导向和问题导向的统一，现在各家机构的比较优势和省联社在发展过程中的角色定位不一样，因此要将自己数字化要实现的目标以及要解决的问题结合起来，目标导向和问题导向的结合事实上也是我们国家推进经济金融体制改革遵循的思路。三是方向明确和过程调整的统一，数字化不是一蹴而就的，而是持续、渐进和拓展的过程，因此数字化转型要做到可模块化，要沉淀出小的模块，然后应用到不同的场景和不同功能领域；要有可伸缩性，过程中要根据环境变化调整速度；要有拓展性，整个发展规划不能只立足当前，要对未来有一个留白和空间考虑，从而在发展中可伺机加快推进。在整体架构设计方面，我们提出了五大中台框架。首先是把省联社打造成为一个功能型中台，通过这个功能型平台实现整个农村中小银行向敏捷银行、敏捷组织的转型，连接好中台和后台，为整个业务数字化发展以及迭代升级形成支撑，最终实现整个业务和技术，技术与数据，以及业务和数据之间的良好融合。二是打造业务中台，数字转型最终还是要落到业务上，要把业务能力形成模块封装，形成标准化模块和工具。三是打造技术中台，核心是打造省联社和二级法人行随时调用的技术平台，把这些技术能力服务化、标准化和工具化，能够快速调用。四是打造数据中台，数据是数字化转型的核心要素，从数据治理角度来说，要建立整个业务场景的数据集市和标准化流程。最后是打造风控中台，运用人脸识别、图计算、行为序列等技术识别与监测风险，搭建可视化、内容安全、基于指纹和生物探针的风险运营和处置平台、智能决策平台。在机制设计上，农村中小银行数字化转型是“一把手工程”， 需要机制与资源联动、技术与业务协同，并做好进展评估。首先从顶层角度来说，一把手工程具有非常强的自上而下系统推进的战略特征，需要顶层设计，但在实践中顶层决策和顶层推动也很重要，不能忽视。第二，机制与资源联动方面，由于涉及面比较广，农村中小银行数字化转型需注重市场化机制，也离不开行政化手段，需要两者配合统筹做好资源联动、价值联动和机制联动。第三，需要技术和业务协同，到底是技术先行还是业务先行，核心是要根据自己所在发展阶段、比较优势和技术沉淀，选择自己的数字化推进路径。最后是评估，需要在转型过程中动态评估业务与技术融合程度、数据征集和治理效果、数字化资源投入和产出、客户体验与满意程度等。在实施路径上，头部、中部和尾部的农信社，不同阶段有不同侧重点，不能“依葫芦画瓢”，还是要根据自身资源和发展阶段来实施适应性的数字化转型路径。根据调研掌握的情况，我们进一步分析总结了农村中小银行数字化转型在推进过程中的战术性措施。第一是将省联社和二级法人行的“大平台、小法人”打造为“技术供应商+业务实施方”，将省联社（省农商行）的技术部门改组成立独立/准独立（事业部）的科技公司或科技中心，完善激励机制，更好地统筹技术服务的成本收益分担；第二是将互联网科技公司定位为技术和业务能力提升的合作者，注重“学人以渔”；第三是将多元、分散的线下银行网点打造为数字化生态入口，通过线上线下融合强化线下网点的“流量优势”和“渠道优势”；第四是建立全流程数据共享和治理机制，把沉默的“数据信息”转化成为能够形成生产力的“数据要素”。
