韩后前 CEO 复盘 0 到 10 亿全过程——生意怎么做强｜42章经

我把怎么把生意做强分为三个阶段：

第一是选择；

第二是如何在战术上取优；

第三是怎么样做长期战略。

先来看选择。

做消费品在起始阶段可以选择两种方式，一种是主流市场的细分产品，一种是主流产品的细分市场。

两种方式都可以做成，但是我尤其喜欢后者。

虽然细分产品也是一个特别好的打法，但是没有防御纵深。如果是主流市场的新细分产品，在三个月到半年周期做不到真正的巩固，规模化企业很容易凭借同类竞品打败你。

而细分市场的优点是，中国很大，躲在角落发财不容易被关注，但是能获得很好的现金流，比较容易活下来，所以这是我比较推崇的一个策略。

度过生存期之后又有两种选择，可以做单一品类多渠道，也可以做单一渠道多品类。

我个人是比较不推荐后者的，尤其如果关注公司的成长性，切记不要做后者。因为做消费品一定要讲市占率，单一渠道很难有一个较高的市占率。市占率不高的情况下，一旦开始有模仿者，很快就会陷入被动，所以我一般会主张聚焦精力做单一品类的多渠道经营。

韩后巅峰的时候做了 7 个渠道，那时我们的现金流非常好，很多人虽然不理解我们为什么要花心思搞那么多渠道，但是也得承认我们的业绩是非常亮眼的。多渠道方式对于公司综合管理能力的要求非常高，生意非常稳健，防御能力特别强。

而且单一渠道实际上是非常危险的，因为渠道有非常明显的时代印记。

举个例子，中国的线下渠道变迁从最早期农贸市场迭代到小型超市，后来又到大型的卖场和 shopping mall。线上来看，从早期的“农贸市场”淘宝，到京东这种关注细分品类的超市，最后形成了天猫这样的 shopping mall，然后更加细分的像拼多多这种“赶集市场”又出现了。随着时代的变换，渠道也在不断转换。

但是本质上来说，这么多年来，消费方式没有发生过根本变化，只是场景在改变。现在我们在做的社区团购，实际上做的就是多年前的批发佬的工作。我们做的社交电商和社区零售，本身是由直销、传统分销和 B2C 融合到一起形成的。但是不要看轻这种旧渠道融合形成的新渠道的杀伤力，它很可能杀死一批传统零售商。

战术的打法首先是差异化，做细分的企业一定要思考好“抄作业”和“田忌赛马”两种方法。

我是典型喜欢抄作业的人。当年我们做面膜的时候，市场的寡头是美即，第二是美丽日记。美即的产品没有创新和差异化，但是胜在渠道能力优越又有规模效应，综合能力极强，所以抄它是比较危险的。美丽日记和美即在产品品类上没有区别，但风格上实现了差异化，当时市场主流风格是高大上，美丽日记主打小清新，我觉得这种思路是比较可取的。

当时我给我们的产品写了三个关键词，第一个是价格等于美即，第二是风格要比美丽日记更加年轻化，第三个是加大营销。于是我们做了一个手绘卡通风格的产品，功能和美即相似，然后用更大的媒体资源投放在美丽日记的渠道里面，用了大概不到一年的时间打赢了美丽日记。

所以总结起来，抄作业应该主要抄在几个地方：

第一是渠道的运营模式；第二是产品的表现方式；第三个就是营销方法。

一定要综合来抄，抄得清晰一点。

赛马战术的核心是集中力量突破劣势，保证公司存活的概率。

我开始做电商的时候，认为电商里无外乎四个要素，第一是电商平台运营，第二是品牌传播，第三是产品细分和发现，第四是供给。韩后起步的时候，我们后面三个要素已经很强了，主要渴求的是运营人才。

当年请一个电商的运营总监平均成本是 30 万，但是如果只花 30 万肯定请不到什么上乘人才。既然运营人才是我们唯一的短板，花平常的价格请一个平庸的人是没有什么价值的。

那么可能有人会说，我砸钱，花 100 万请一个最高级的人才。这未尝不是一种办法，也体现了集中资源主力攻克的思维，但是从预算和风险层面来看，这都过于 over 了。如果我真的这么做了，请的人不行，那这 100 万就沉没了。

所以应该花多少钱找到理想的人呢？

我当时的选择是以每人 45 万的价格挖来了 3 个人。一方面，虽然 45 万挖不来顶尖的人，但是我相信对于中上水平的人来说足够了。另一方面，这种做法极大地分散了风险，我重金同时请了三个人，再不济也至少有一个行的吧。只要有一个行的，我的目标就能够达成。

解决了请人的问题，下一步就是确定费用率，也就是给运营总监们分配资源。当时市场平均水准是 15%，我们给到了 45%，只要控费在 45% 以下我就不过问，大家可以自由发挥。唯一的要求是，半年时间内销售额要做到 4500 万。

也就是说，我们用了相当于用市场平均水平三倍的资源去完成我们的目标。

这种决策其实是很考验企业家心智的，第一要先明白，在整个链条里面我们至少是有 3/4 的优势的，所以要集中资源解决 1/4 的劣势。第二是要想，这 1/4 的劣势怎么补，我认为最好以倍为量级来补，用尽可能多的资源恶补，同时注意要尽量在短期内完成补足，千万不要拉长期。要用短期的现金流牺牲来换取相对大的规模的成长，我用了三倍的人力和资源，主要是为了快速完成单点突破。

下一个很考验心智的事情是，第二年如何进行人员调整。

一年之后，我们新产品从 0 成长到 70 分，目标是明年达到 85 分。而一年下来，三个运营经理表现分别是 85、70、60，此时如何调整人员配置呢？

可选的方案有很多。比如有的人可能会选择把 60 分人去掉，再补进两个人。也有人会直接开掉后面两个人，把第二年的资源聚焦在最高分的人身上。

我的做法是类似于第一种，拿掉了第三个又补进三个。第二种方式有一个短板，就是无法沉淀下来人才，而初创公司一个很大的问题就是没有时间沉淀出一批能力优秀的人。通过“拿一补三”的方式，第二年不论单人表现如何，基本能够保证整个组织水平达到 85 分，企业能够在三年的时间快速沉淀出一批非常优秀的中上水平的人，完成优质人力资源的积累。

所以说，赛马的本质其实是做绝对值存量而非比例，而做企业最核心是规模绝对值的成长。如果企业能在初期快速成长到一定规模，并且内部沉淀出一批中上水平选手，三五年之后，你会在整个行业里变成无敌的。

战术的第二点是杠杆，杠杆是一个很重要的金融概念，很多有金融背景的人都很擅长此法。我认为杠杆在早期创业的时候要多用，创业者在产品、渠道、品牌和推广等多方面都要善用杠杆。

这里我想要讲一下，韩后 2013 年运用杠杆解决现金问题的案例。

2012 年底的时候我们相当可怜，连 8 万块现金都拿不出来。但是到了 2013 年 3 月的时候我们手上就有了 1.5 亿现金，中间还过了 1 个月春节。也就是说，我们用 2 个月时间搞到了 1.5 亿现金。

我们是怎么做到的呢？

2012 年我们的收入是 2 亿，每位经销商付给我们的货款是 100 万， 2013 年我们的收入目标是 4 亿，那么理论上经销商货款就要 double，每位经销商要出 200 万。但是这个目标是有一点压力的，因为一般来说，货款次年增长 30% - 40% 是比较合理的，如果我们凭空提出翻倍，肯定要给经销商打折。

于是我说，我们先不要谈目标，来谈谈交易怎么做。

比如说，如果你今年肯多订 40 万，那么我不仅会给你 40 万的货，还会再加价值 40 万的两台帕萨特作为实物奖励，条件是今年 3 月底之前这 40 万现金就要到账。

白拿两台帕萨特，经销商自然是愿意的。问题是我的帕萨特哪儿来呢？这正是我想要做的杠杆。

我先去找了电视台谈判，举个例子， 2012 年我们在某台投放了 2000 万的广告，那么今年我们许诺升级到 4000 万，要求是给我们打个 65 折，这个折扣不需要现金，而是换成等价的广告。

换言之，今年我会在贵台投放 4000 万广告，但是你要给我 6000 万的广告额度。

电视台也是非常愿意的，因为 4000 万是相当大级别的投放力度，而 65 折在广告行业已经相当划算了。同时从我们的角度， 4000 万的广告密度已经足够了，意味着我多出来了 2000 万的广告额度。

接下来，我带着这 2000 万的广告去找了帕萨特厂家，用这 2000 万的广告额度换了价值 2000 万的车。

帕萨特厂家简直喜极而泣。厂家本身就是有广告投放需求和销售指标的，我这种做法等于既替他背了指标，又替他找到了广告代言，简直没有拒绝的理由。

至此，我最初许给经销商的车就妥了。

当时我们就是用这样的方法，用广告代言换到了车、几万台电视机以及几十万台电动车，大约整整价值 7000 万的实物。到当年春节前，我们手上有大概 2 亿价值的广告加 7000 万现金对应的实物。凭借这些广告 实物激励，我们成功要到了经销商的钱。

当年 3 月份的时候，我们 1.5 亿现金就到账了，资金问题得到圆满解决。

以上就是我构建杠杆的全过程，不过这里面还有很多细节问题值得讨论，比如广告钱谁出？

由于之前在广告商那里口碑比较好，所以我们这部分费用是先由他们垫付的。有了广告商的垫付，我们从春节前开始以相对于去年 2 - 3 倍的浓度投放广告，品牌影响力相当于一个 10 亿级别公司。市场很快陷入了疯狂，我们引发了渠道商的疯抢。

3 月份之后，货物已经分销出去了，广告费暂时由广告商垫付，基本没有什么需要花钱的地方了。于是我们用充足的现金流购买了一些资产，收获了四万平方米的大工厂以及豪华办公室，这些门面又反过来在经销商来参观的时候增强了他们的信心，给我们带来了新的资本。现金不再是问题，资金周转非常顺利。

回顾整件事，我们主要在三个地方运用了杠杆:

第一是时间；

第二是现金流；

第三是媒体。

其实这算是一个很经典的案例，我们用了 1 年的时间，手里从零现金增长到 10 亿级别公司的现金流，之后我们利用这笔现金流马上开了 3 个不同的部门，研发投入、营销投入这些需要钱解决的问题全部得到了解决，公司能力一下子原地起飞了。毫无疑问，我们当年 4 亿收入的目标一定能达到。

以上就是我想要讲的营销杠杆，虽然每个年代不太一样，但是每个年代都有类似的机会，所以说，做创业者一定要擅长运用杠杆。

当然还要谨记，做杠杆的初心一定要正，拿了钱要去把企业做好，可不要拿了钱就跑路（狗头）。

战略这一点主要是 focus 在公司的成长期。

公司成长过程中依然会遇到很多挑战，主要可以概括为资源、组织和攻坚三个方面。

做了三个 10 亿级项目之后我的结论是，作为企业组织者，一定要妥善分配公司资源来完成阶段目标。

我把公司成长以及首要目标，大致划分为以下几个阶段：

公司在 1 亿以下的时候，不要用 marketing 背景的人做主导，而是要用 CS 背景的人做指导。因为公司在这个阶段的主要矛盾是存活，要保证现金流。CS 出身的创业者不管在投放方法还是渠道资源方面都会有一些沉淀，更擅长用运营和渠道去解决问题。

到了 3 亿级别的时候，公司的核心能力就要从单一变多元。这个多元能力可能是 marketing，可能是供应链能力，也可能是内部组织能力。与此同时，产品方面一定要突破，在主流的市场里面拿下一个足够有份额和影响力的细分。

8 - 15 亿级别的公司实际上处于一个战略迭代的阶段，这一过程中会出现很多模型的博弈，公司在这个过程中寻找最契合自己的框架。最后你会发现，能够活在市场前列的公司，能力组织结构都是不太一样的，没有两家完全一样的公司。

另外，我自己在做到 15 亿之后也一直在反思，觉得自己犯了两个错。

第一，研发上的投入不够。

第二个错误是太重视现金流，不重视用户的沉淀。

我们一直着力做渠道扩张，但并不在意用户回收，用户沉淀没有做好。实际上，用户沉淀是一件值得长期经营的事情，尤其是在当下流量特别匮乏的年代。

因此，在整个战略迭代阶段里面，一定要抓住公司迭代到下个年代的最核心能力。作为 CEO 和项目负责人，公司的资源要允许团队浪费，不求短期成果，只要重视最终结果。

相应地，我把整个中国的消费品也划分为三个阶段，第一阶段叫渠道产品，第二阶段叫产品品牌，第三是品牌产品。

第一阶段核心是一定要借助渠道的力量，在细分渠道里拿到一定份额，这个时候切记不要全面开放。

第二阶段，一般公司规模会达到 3 亿以上。这时候一定要建立品牌，要有一个产品在同行里面能拿得出手，核心方法就是把公司的所有资源尽可能的向有机会的而且能相对长期代表细分品类的产品推上去。这一阶段公司和消费者的关系就发生了变化，消费者开始主动选择产品。

第三阶段相对比较简单，就是开始做延伸。但是要切记，一定是相关利益群体的延伸而不要太跳跃，比如做护肤品，之后大概可以延伸到彩妆，彩妆可以延伸到洗护，但是最好不要到洗涤，这就属于另一个范畴了。一个简单的方法是，你可以跟着经销商走，你的经销商卖什么，你就延伸什么。

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