深度解读：北鼎的小家电为何能卖得更贵？｜「双11」观察
梳理公司实现品牌“高端化”的底层逻辑。
做“养生壶”起家的北鼎股份(300824.SZ,下称“北鼎”)一直以“高端定位”的差异化形象在小家电行业中备受瞩目，不过在这些关注的背后，“不看好”的人占据了绝大多数。
其中的最大疑问就是：北鼎作为一个新兴的自主品牌，并没有多久的品牌沉淀，但“为什么可以卖这么贵？受众是谁？护城河在哪里？”此外，定位高端市场是否意味着增长空间非常有限？天花板到底有多高？
带着这些问题，元气资本对北鼎进行了调研、分析，北鼎比其他新崛起的小家电品牌或更具战略前瞻性，同时，我们围绕这一“前瞻性”，梳理出了公司实现品牌“高端化”的底层逻辑。
管理层的战略确定性
北鼎有多贵？
在均价100-300元的养生壶市场里，北鼎一枝独秀，将养生壶卖到了上千元。
即便飞利浦、WMF等外资品牌也无法与之相比，北鼎均价大致相当的前提下，以占据6.4%的市场份额，远远甩开前两者的表现[飞利浦（0.2%）和WMF（0.1%）]。
不仅仅是养生壶，近年来北鼎陆续涉猎的电烤箱、微波炉等品类，均价表现同样远超行业平均水平，在一众“新小家电”品牌里更是“一骑绝尘”。
2019年，北鼎烤箱营收3741.8万元，同比增长21.4%；毛利2291.7万元，同比增长12.5%。在国产品牌均价100-500元的情况下，北鼎以4300元的均价水平占据了市场2.8%的销售额份额，稳固占据高端市场。与淘宝销量不足50件的高端外资品牌的博世相比，北鼎以15000+件的销量占据更大的市场份额。
仅凭此，似乎只能说明北鼎的“高价化”策略表现得不错，尚不足以体现品牌“高端化”。
的确，并不是贴上高价标签就意味着高端。品牌高端化在根本上还是需要精准匹配用户需求，而一家试图走高端化路线的公司，“基因”上一定有迹可循。
据了解，北鼎的实际控制人为GEORGE MOHAN ZHANG（张默晗）和其父张北，父子合计控制公司52.4%的股份。张默晗为加拿大国籍，加州大学伯克利分校工业工程硕士，担任公司董事长、总经理。张北为中国国籍，西安交通大学硕士，1992年至今任晶辉电器董事长、总经理。
短短几十字的管理层简介，便可解释为何北鼎作为一家国内品牌一开始会选择进入高端市场。
张默晗自2003年毕业后，一直在国外品牌的代工厂从事研发工作，他不满足于代工那微薄的利润，又深感国内正值消费升级的风口，在其父张北多年深耕产品力与供应链建设的背景帮助下，创立了北鼎。
管理层一致敲定高端化战略方向，这只是北鼎高端化的第一环。
称得上“高端”的国外家电品牌，戴森算一个；如果把范围再扩大一点，苹果也能算一个。两者之间，底层共通之处都在于以用户需求为核心——特别是挖掘未被满足的用户需求，并以极致的工业设计，最大化满足用户体验，价格反而不是公司主要考虑的因素。
言及工业设计，绕不开两项较硬的指标：研发投入和专利数量。
以这两项指标衡量，北鼎与小家电市场份额第一的小熊电器（002959.SZ）比较，北鼎的优势便得以体现。2019年的研发费用占比方面，北鼎为3.98%，小熊不足3%。
截至2019年，北鼎拥有专利195项，其中境内发明专利81项，境外专利30项，实用新型46项，外观设计专利38项。同时根据上海市消保委于2019年12月对市面上主要养生壶的加工工艺及操作性能、容量及温控精确度、倒水、加热速度、制作银耳羹情况等项目进行比对和星级评价，发布《养生壶比较试验结果通报》，北鼎的养生壶在各方面表现不仅超过了传统龙头“美苏九”（美的、苏泊尔、九阳），在一众新小家电品牌里更是遥遥领先。
在当下按照“消费品逻辑”发展的小家电市场里，北鼎其实是默默走着追求工业设计的“另类”。
靠供应链建立护城河
如果说设计是北鼎高端化核心的一环，那么供应链能力就是北鼎高端化的护城河。
北鼎的电子元件、塑料及玻璃制品均采购自中国香港、德国、韩国等地。而供应商资源便是当下中低端品牌向高端市场扩张的壁垒。
2018年，北鼎的五金原材料价格从5-140元/千克不等，作为对比，定位中低端的小熊电器2018年五金原材料均价0.5元/件；2018年北鼎塑料原材料价格从8-43元/千克不等，小熊电器塑料原材料均价为11.8元/千克。
再以养生壶为例，北鼎最主要的产品养生壶材质比其他品牌品质更佳。我们选取各品牌在京东平台综合排名前2位的商品进行比较，发现其他品牌的玻璃材质多采用高硼硅玻璃、发热盘不锈钢材质多为304不锈钢，而北鼎的产品则所有壶身玻璃均采用德国肖特玻璃、316L医用级不锈钢发热盘。
市场的评价是，相比其他产品，北鼎的养生壶拥有不易炸裂、不串味、更耐用的特性。
构建品牌力：心智的战争
当供应链确保了产品后端的壁垒，北鼎的高端化就只差最后一步，品牌力。
在中国消费品行业发展的历程中，高端市场至今依然主要被国外品牌所占据，不仅在于其优异的质量与品控，更在于其长期积淀的品牌力为消费者带来的心理优越感。作为一个国产品牌，即使产品力非常优秀，要作为一个高端品牌走进消费者的内心，也是非常困难的事情，但北鼎某种程度似乎已经取得了阶段性的成功。
在均价100-300元的养生壶市场，北鼎创造了营销奇迹，通过营造“高级感”的意境，将原本普通的养生壶卖到了千元以上的高价，如今公司已在消费者心目中形成“高端”的品牌认知，这与公司在销售上的投入密切相关。
从销售费用率上看，2019年，公司销售费用率22.3%，远高于10.4%的行业平均水平，并且其收入43%来自外销，以代工模式为主，意味着其自主品牌的销售费用率或高达30%以上。
而其中又以网上商城费用最高，2019年占营收比重9.3%。这一点倒是不难理解，因为这一波小家电品牌的崛起，本就是趁着互联网弱化渠道壁垒，主攻线上，曲线超越实现的。
北鼎以线上为主的销售结构和以社交电商为主的营销结构实际上也是“时势造英雄”。
北鼎开拓内销业务之时，优质的线下小家电经销商资源已经基本被瓜分完毕，彼时电商快速发展且进入门槛较低，公司开设直营门店享受了电商渠道快速发展的红利。
当时主流媒体的投放门槛较高，KOL是性价比之选，一方面通过KOL和粉丝的交互全方面地展示产品，另一方面能够精准营销获得较好的购买转化。
我们认为，口碑是家电购买决策的重要基础，社交电商模式相当于把口碑进行“信息化”、“数字化”，把北鼎产品的高品质通过口碑的形式变现。因为家电具有一定的使用周期，也即存在转换成本；又具有一定的同质性，消费者其实很难精准判别。大量的测评、口碑分享意味着更低的试错成本，帮助北鼎快速拓展潜在客户群体。
当然，明显高出竞品的定价先天决定了其销量不及主流价格带产品——这意味着公司在电商站内的流量不占优，也很难通过产品关键字搜索获得靠前的排名来扩大品牌知名度。
而站外内容化、粉丝化以及场景化的打法能够通过消费体验分享，放大品牌推广。
元气资本在此前小熊电器的研究中提到，MCN模式的费用率不低，头部KOL成为强势渠道之后还会反向挤压品牌方利润。对于北鼎而言，品牌推广费用占营收的比例15%以上，而高定价带来的高毛利——公司46%毛利率远高于行业平均30%以下的毛利——保障了费用投放的可持续性。
我们认为，应对未来头部KOL“越来越贵”的趋势，一方面北鼎规模的增长本身就会带来知名度提升，可以减少一些频率；另一方面，可以发展和公司调性一致的细分平台中腰部KOL。
渠道如何做？
在以上分析之外，元气资本还就“渠道力”这一点，对北鼎做了更深度的调研。
首先，北鼎的直营店为消费者提供了一个低成本了解、体验公司产品的场所，对于公司而言相当于以比较低的边际成本进行品牌宣传和推广。我们认为，对于直营店的发展需要关注两个问题：一、单店盈利情况决定了能否持续开店，甚至决定了未来能否借助分销商的力量拓展；二、直营门店能否成为流量的另一个入口。
直营店的本质是“传统零售”，网络效应并不显著，未来能够持续开店的基础至少是单店不能亏损太多。根据我们对北鼎直营店的调研，2019年线下直营营收测算平均单店营收为73.96万元，能够覆盖72.89万元的年运营成本。
参照晨光文具旗下的九木杂物社，两者对于选址在人流密集的大型商场有一定类似，虽然北鼎产品门槛更高，理论上单个城市的门店密度容量更小，但能够预期，未来门店会有进一步的落地，同时不排除类似于九木出售非自产产品的可能。
目前店内通过低客单价的周边用品及食材包产品，吸引多类型的消费者。我们判断，直营店除了品牌展示和销售外，更重要的是将线下流量向线上导流，实现线下线上融合发展，这是表现在线下销售数据之外的“隐形”效用。
如果店内只陈列高单价、低频次的电器，购买成本较高，人群溢出效应自然就不明显。
我们认为，对于高端产品而言价格体系的稳定非常重要。极高的直营占比体现了北鼎精细化管理的能力较强。
直营相当于打通了生产、产品展示、在线交易、仓储物流等各个环节，通过直接和消费者交互保障了较好的购物体验，又能通过一手的销售数据指导公司经营决策。北鼎内置了50-60人的电商运营团队，绩效导向上聚焦为利润分成模式，从而避免了“赔本买卖赚吆喝”。
元气资本认为，直营更重要的意义在于强有力的控价和控货。我们对比了11月和6月这两个大促月北鼎的单品价格变化，并没有发现大幅下行就是一个佐证，6月均价下行也更多来自于销售结构中低客单价的mini K系列占比上升。价格未显著走低但销量份额提升显著，显示了较好的品牌力。
价格体系稳定的另一个核心原因是公司逐步把养生壶逐步培育成了生命周期较长的大单品。
我们认为，生命周期较长的产品定价更容易保持稳定。如果一个产品潜在需求基数较小，需求“刚性”程度也不高，那大概率是一个生命周期较短的长尾产品。
当长尾产品的渗透率提升至一定水平后，新增需求为主向迭代需求转变，而家电的消费频次又比较低，会面临需求断档，定价容易出现波动。
北鼎从刚需程度和用户基数两个角度培育产品。公司养生壶跟踪消费者需求，从最初仅有煮的功能，逐步集成炖、蒸等多功能，提高产品使用价值；官方公众号不定期更新养生食谱，带领消费者探索产品的多种用法，提高产品使用频次，通过使用价值和使用频次的提升提高了刚需程度。同时又持续通过KOL向消费者展示通过养生壶做出的各类美白养颜汤，安利“养生”需求扩大了潜在用户基数。
高端定位之下如何拓品
倘若判定北鼎的品牌高端化策略成立，如何拓品的问题又摆在了我们眼前。
小家电公司仅靠单品难以实现持续的成长，品类扩张是关键。由于北鼎的定价并不大众，我们认为公司拓品的方向应该是具有较高价值贡献从而能够索取溢价的大单品。场景搭建是重要举措。
北鼎与其他小家电公司最大的不同在于不能以单品的眼光看拓品，而应以场景纵向运营的眼光去看。电器—食材—食谱—周边产品的“场景圈”能够实现向老客户销售新产品、向新客户销售老产品，以及向新客户销售新产品三个维度的增量。
因此，用户受众精准捕捉的重要性被大大提前。
元气资本对北鼎的目标用户画像概括如下：
以女性为主。一方面女性是小家电购买的主要决策者，另一方面女性在养生、烹饪料理方面有更强的兴趣与消费意愿，但随着越来越多的男性（尤其是90后、00后）更加注重精致生活，他们也逐步成为关键目标用户；
“精致生活客”。即便是在其他领域，这群消费者通常具有爱生活、懂生活、愿意为此消费的特性，比如使用高端化妆品、食用养生食品（例如燕窝、补品、养生茶等），具备该项特征的群体基本也具备购买北鼎所在价位段产品的消费力；
收入水平较高。在中国当前经济环境下，收入水平依然是决定消费观念的重要因素，但随着从小衣食无忧、对生活品质要求较高的90后、00后成为消费主力，目标人群或将扩至更广大的消费者；
年龄范围可宽至20-50岁。
满足上述条件的各年龄段人群都是北鼎的目标用户。
目前来看，公司已经拓展的饮水机、烤箱、蒸锅、珐琅锅均是用户基数较大、有一定溢价空间的单品，且和过去的海外OEM业务能够形成产业链协同，销售规模增长较快。但同时我们也看到，大单品提价空间相对受限，蒸锅、烤箱等产品都远逊色于养生壶的表现。
我们认为，这样的现象是由于这些品类已经被龙头提前卡好赛道，北鼎在培育这些品类的消费者“贵有贵的道理”的认知上，需要付出更大的努力。
因此，推出同一品类小容量或者减配版的SKU下探价格带来拓展更多的消费人群会是“曲线救国”的选择。虽然不同的人群会有不同的渗透率，但是新人群需求的被满足总是能带来新的增量，北鼎养生壶mini系列推出后销量中枢明显上移。产品深化并不影响主流产品的定价和品牌定位，我们预计未来北鼎有更多的品类将会推出mini系列。
品牌高端化策略能否持续？
除了少数享有品牌溢价及具有稀缺性的消费品，大部分消费品的定价模式仍然遵从成本加成定价模式，降本Mini系列推出和渠道提效成为非常重要的竞争力。因此我们看到了大家电行业一轮又一轮的价格战带来低效产能出清，也看到了“双寡头”格局之下，美的、格力依然践行“渠道提效”的理念以抢占份额。
但是，产品制造方面并没有太高壁垒的北鼎正享受高定价带来的超额收益，其内销毛利率显著领先同业。同时，我们看到公司产品通过各销售渠道销售的毛利率都比较高，绝不仅仅是因为直营占比高带来的留在公司体内的加价环节多。
问题是，这样显著较高的定位是否可以持续呢？
首先，高品质、功能细分正成为小家电的行业趋势。随着人均可支配收入的提升，我国小家电产品结构不断升级，正由功能性消费到品质消费转变。越来越多的消费者更注重产品品质和美感带来的附加值，高端化态势渐现。参照日本消费行业的趋势，我国2019年人均GDP为10262美元，老龄化率11.47%，正处于新消费时代的起步阶段。
因之，北鼎要想维持高端定位的落脚点，还是在于让消费者建立“物有所值”的认知。
我们在此前关于电商竞争格局的研究中提到，“种草”这种形式并没有壁垒，真正的壁垒在于消费者自发形成的口碑扩散。
社交电商的本质在于依托社交链条的裂变式效应扩大用户规模和转化机会，口碑扩散的根基在于良好的产品力。
对于北鼎而言，场景搭建是把产品力做出差异化的关键手段。消费者和品牌之间的纽带，是越用越有感情，这其中既包含了产品的使用价值，也包含了转换成本。公司能否加大信息化投入（比如建立会员数据系统），直营店推进和导流情况，周边产品配套和销售情况等等，都是接下来判断公司能否持续创造价值的要点。