叮咚买菜，笨鸟多飞
叮咚买菜创业第一天，办公室挂了三个人的图片：袁隆平、褚时健、曾国藩。
袁隆平发明杂交稻让中国人吃饱，叮咚买菜毕生奋斗让中国人吃好。
褚时健做卷烟厂和褚橙都去改造上游，叮咚买菜一开始就想改造农业。
曾国藩结硬寨打呆仗，历尽挑战一定要把事做成，是叮咚崇尚的作风。
叮咚买菜选择农业作为创业方向，是发现时代变化带来三个机会：
第一是用户需求在变化，富余时代大家的需求从吃饱到吃得好，现在要吃得不一样；
第二是供应链上游也在变化，中国农业从分散、弱小、低效的小农经济在变成大的集约化的农业，技术在赋能上游；
第三是整个社会基础设施在改变，物流发达了，现在上海可以吃到全世界的菜。
大环境变化会产生很多机会，很多人都会看到，为什么是叮咚能够来做？
CEO梁昌霖说解决用户痛点是他能做的，因为大家想吃得不一样，想吃得更好一点，买菜不需要等待，能够很快地送到家。第二点叮咚能做的是，对上游的赋能和改造。这两点做完之后，叮咚觉得自己也在搭一个社会基础设施。叮咚买菜的使命，“让美好的食材像自来水一样，触手可得，普惠万众。”
叮咚买菜的企业经营理念叫“自来水哲学”，这个思考来源是松下幸之助的对企业使命的比喻。松下幸之助曾在传记里面写道：“企业的使命究竟是什么?一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗?”松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”
“自来水哲学”要求公司经营特别注重顾客导向，关注大众需求，为民服务。“好的东西不只是有钱的人享受，不只是去赚有钱人的钱，而是要让全人类都享受到。生活被改变了，我们才能获得一点点因为改变、因为提高效率而获得的收益。”这背后其实是企业社会责任的思考，这可能跟梁昌霖有过12年的军旅生涯有关。梁昌霖是1972年生人，大家都称呼他老梁，从18岁上军校到30岁退伍，部队塑造了他也成就了他。他说今天跟当年上军校一样，还是充满着热血，热血爆棚，这点从未有过改变。
部队给老梁留下的影响主要有三点：使命感，笨拙精神，快速反应。
使命感是指内心对向往的东西要信念坚定，要做难的、慢的，要很长时间才能体现价值的事情：“通过我们的努力，通过极致性价比的商品和超预期的服务，以及供应链系统能构建像自来水一样的社会基础设施，给现代家庭提供极致便利的美好的食材到家的服务。”
笨拙精神是指“踏实、平凡，每一天都做好确定性的工作”。比如部队叠被子、走正步、搞卫生，这些跟打仗一点没有关系，但是军人最看重的是“服从”“付出”“坚持”“毅力”，它磨炼心性。叮咚买菜大量雇佣退伍军人，通过严明的纪律来保证执行到位；
快速反应是说对外要根据变化不断做调整。比如去年疫情期间要迅速解决供应链不足和人员安全挑战，叮咚买菜将所有采购人员紧急派往全国基地，同时努力与农民协商，确保绿叶菜供应。再比如前置仓模式叮咚买菜一直没有改变过，但前置仓本身也不断在迭代。
电影《阿甘正传》里，阿甘去军队，所有人组装枪支，他速度最快。教官问他为什么做的这么快。他回答“先不管其他的，把你说的东西先做完”。打乒乓球，别人问他为何打得这么好。他回答，“只要盯着球就好了，不要想其他的事情”。
专注、笨拙的诚恳、勇往向前，叮咚文化的内核跟阿甘很像。就像一位学者提到，要笨鸟先飞是很难的，或者说，笨鸟后飞是常态，但贵在恒飞、毅飞，用时间来解决“笨”的问题，也靠“笨”铸就意志、赢在下半场。
所以，叮咚买菜是如何在发展和竞争的过程中贯彻自来水哲学的？
为什么叮咚后来居上？
生鲜品类高损耗低毛利，是电商最难啃的骨头。
生鲜的解法有三种，到店、到家、自提。
到店模式有传统超市和社区店，比较依赖选址。到家模式里，前置仓不依赖选址，可以实现全城覆盖，让消费者不需要花过多时间等待，代表有叮咚、每日优鲜、美团买菜、朴朴。但是到家不止有前置仓，还有美团、饿了么的超市购，消费者花钱买人力服务。但是外卖配送网络主要是送饭和标品，买生鲜买菜会有问题，不一定支持冷冻和保温箱。到家模式里还有盒马，前店后仓，SKU丰富，但与到店模式类似，相对比较依赖选址。自提的话目前是拼多多和美团领先，然后是兴盛优选和滴滴橙心优选，但是他们生鲜的比例都不高。
如果纯看生鲜，在体量上，只有已经全国覆盖的永辉超市是比叮咚大的。盒马到家服务的生鲜部分跟叮咚目前可能差不多，但是看用户活跃度，叮咚的MAU前阵子已经超过盒马了。从纯粹算量的角度来说，叮咚买菜已经算是生鲜电商领域的市场领导者。
同业的比较的话，前置仓是每日优鲜在2015年先开始做的，但为什么最后是叮咚买菜跑通了模型？
用户心智：水果VS买菜
每日优鲜从最早创立到碰到叮咚买菜，一直在卖水果，没有把做饭这个心智做出来。
叮咚买菜一面世就是专注买菜，买菜就是我的绿叶菜多，肉的种类比你多，鱼虾都要是活的。当用户想要做饭的时候，不管是主食还是辅料还是厨房用品，叮咚买菜会把这个“多”做到极致。叮咚是第一家把活鲜摆到前置仓的，因为对于上海家庭主妇来讲，没有鱼虾这些活鲜，一顿饭有时可能做不下来。
每日优鲜的SKU也不少，但用户真想做饭时会买不齐，因为消费者最初对每日优鲜的心智是买水果，每日优鲜从北京发家最初是面向办公室特别是互联网人群，他们日常在家里做饭频次不高。而且消费者买水果在线上线下会有很多选择，如果线上停止补贴而线下水果店也不比你贵多少的时候，就会导致产品使用频次偏低。
时间：自建物流
第二个差别是每日优鲜在很多城市一直没有自建物流，因为扩张太快，很多地方都是用公用的物流体系。所以每日优鲜没有办法在时间上做到真正的即时，但是家庭主妇在家做菜，就是想尽快就要，因为做饭比较着急。
叮咚买菜自建物流，是觉得一个小区如果能集中很多订单的话，自己去送人效还是摊得过来的。首先，一点对多点的自营配送人效是高于外卖的多点对多点的。其次，买菜的客单价一般在60块以上，高于外卖的不到50，理论经济效益更好。因为有更高的效率，所以养得起更好的快送员，这样服务质量也会更高。
确定性高带来了复购率高、复购率高带来了规模大、规模大带来了效率高、效率高又增加了确定性，这是一个正循环。
模式：自营VS加盟
梁昌霖说，生鲜易损、供应集中的特点，决定了只有可确定、可控的供应链，以及品质确定、品类确定，才能真正解决商品从原产地到餐桌的一系列难题。叮咚买菜一直强调的是，猪肉是我自己的，活鱼活虾也是自己的，火锅食材也是做自己的，就是在供应链这块，能够自己去生产，或者就自己去包上游，用集中采购和自建供应链的方式把商品的价格省下来。
叮咚买菜与每日优鲜真正彻底拉开差距是在疫情后。叮咚的传统就是过年不打烊、保供应，原本就有很多员工在仓里加班，而其他玩家都存在不同程度的松懈。每日优鲜因为很多加盟仓，扩张速度快但管理水平和用户体验不易保证，加盟仓在应对疫情时反应也慢，不易齐心。有的加盟仓里实际里面只有标品，没有难做的生鲜品。
在意识到疫情发生后，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管驻守上海，紧急启动应急响应机制，成立三个小组，负责保供应、保安全、保派送。在疫情初现苗头时，叮咚便紧急召集供应商制订应变方案。去年春节前后，叮咚买菜每天供应上海市民400吨平价蔬菜，30吨新鲜猪肉，日订单量超过30万。
因为叮咚买菜在供应链端，一直坚持发展产地直采模式，在云南、贵州、山东等生鲜原产地，投资建设多个“叮咚买菜合作种植/养殖合作基地”。叮咚身边团结了一批实力雄厚、与叮咚共赢的供应商和服务商，在疫情期间与叮咚紧密配合。
战时状态是对团队凝聚力与组织力的一次检验。公司召回管理层时，有一些成员已经回老家了，接到通知二话没说就开车回来了。然后立马将采购人员紧急派往产地，当时产地很多工人已经回家歇着了，采购人员就跑到家里把人从麻将桌上拉下来协商。标品组的同事们也没有落后，跑到各个品牌的冷库去扫货。当时因为疫情管控的因素，有个分选中心临时不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬迁。
盈利：竞争、客单与战略性投入
前置仓的理想打法是凭借标准化极高、对选址要求极低的小型前置仓（~300平），以极强的组织执行力快速覆盖区域市场。叮咚买菜高效地推叠加口碑传播，使单仓迅速爬坡，从而在短时间拉起区域订单密度，快速形成对供应商甚至产地在采购成本和品质标准方面的议价能力，推动全链条进入正循环。
在生鲜电商这个公认非常难的大市场，叮咚买菜在上海验证了商业模式的可能性和业务的可行性。前置仓商业模式可复制性极强，但跨区域扩张时用户消费习惯和供应链不可完全复用，因此需在经验的基础上灵活应变。叮咚之外的其他前置仓玩家，要么在不具备运营能力时过早开启全国扩张、要么迟迟不能验证跨区域的突破能力，使叮咚得以后来居上、遥遥领先。
从2017年创办，到公司能在核心市场掌握盈亏，整个过程花了不到4年时间，但绝非易事。在上海起步时，客单价是三十元出头，每一单综合算下来要亏大几十元，是一个看起来几乎不可能跑通的生意。天性乐观的老梁认为，比起一开始就算细账，商业模式的生命力更在于基因和生长能力，而叮咚买菜业务的生长能力在于规模的增长和商品品质的提升。凭借高密度策略、超强执行力、技术支持的精细化运营和“绝不把不好的菜卖给用户”的统一价值观，叮咚的用户数量持续增长、复购率和客单价持续提升，业务茁壮生长，单位经济模型（UE）不断优化。
2019年初，叮咚买菜开始有条不紊地向外扩张。如今，长三角其他核心城市比如杭州和苏州的UE已接近上海水平。华南、华北整体竞争较长三角更为激烈，但运营经验的复用使该等区域的交易额与UE爬坡曲线优于同期的长三角地区。像马鞍山这样的三线城市，可能性也已经被打开。既然市场天花板被验证了是极高的，公司应当投入战略性补贴以强化用户习惯、承受战略性亏损去开拓新的市场，所以盈亏曲线还会有抖动。
除了竞争，UE主要跟企业效率有关。因为仓和配都是自营，物流费用最后还是要靠客单来摊。如何提升客单？叮咚主要靠三样东西：水产、高附加值SKU、会员。
难以存储运输、高损耗的水产冷链一直是生鲜行业的难点，而水产是叮咚买菜重点解决的品类大头。叮咚买菜为这类产品制定了从供应商准入、验货、检测、口感、物流、前置仓暂养以及配送等七大标准，在最后一个配送环节用的还是叮咚买菜自主研发具有国家专利的鲜活水产专用工具。数据显示，叮咚买菜目前在售水产品已达200余种，其中鲜活基围虾、鲫鱼、鲈鱼最受用户欢迎。每天有20吨以上的鲜活基围虾、10吨以上的鲜活鲫鱼和鲈鱼，通过叮咚买菜的水产供应链和配送到千家万户。
另外就是把高附加值的东西做出性价比来，就像Costco的烤鸡一样，叮咚的拳击虾也价廉物美，是给消费者提供高价值感的东西。另外一个策略就是绿卡，绿卡就是会员的激励，用户高客单多了，叮咚即给到用户更多的折扣。自来水哲学的经营本质其实是薄利多销，叮咚买菜的壁垒是高度信息化和精细化的零售。持续在复购和商品力上做文章，盈利不会是个终极难题。
叮咚目前看起来较大的亏损，原因除了战略性的补贴，还有战略性的投入。从产地到源头全链条打通，可能是商业史上最重的经营模式了，环环之间精密咬合，都需要可观的前期投入。老梁在军校的专业是电子对抗，又自学了编程，退伍后一路创业，所有项目都和信息技术有关。老梁坚信技术的杠杆效应。叮咚买菜的今天，已经有一千多人的技术团队在做跟调仓配、测销量、控损耗、保品质、溯源头等有关的系统和算法开发。2021年一季度，研发开支达1.6亿元，占GMV的比重已经接近4%。
不够“聪明”的老梁和叮咚团队，有时会被投资人批评“守正不出奇”，在用户弱感知甚至无感知的地方做了太多笨拙的努力， 而不去快速扩充标品SKU。但如果买菜成为了一个超高频的场景，加标品会是问题么？
前置仓的空间在哪儿？
菜场商超
生鲜品类属于刚性需求，价格弹性低，抗周期能力强。生鲜零售主流供给形式为菜市场，其次为商超大卖场。前置仓电商在保证生鲜质量的前提下，为用户提供了便捷的服务，切入高频买菜场景，分食菜场及大型商超份额。
十万亿生鲜日杂市场，即时到家服务的渗透率目前只有低个位数。绝大部分的供需匹配发生在线下，如菜场和超市。菜场的生意模式是出租摊位，摊主给自己打工，绝大部分赚个工资钱。菜场的好处是摊主对损耗看得严以及富有烟火气，问题是用户采购的时间成本高、脏乱差、食安无法管控。比起菜场，超市除了缺少特定的活鲜，在SKU的丰富度、购物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以来，城市化进程在生鲜日杂零售业态上的一个重要表现就是超市逐渐取代了菜场。超市的稳态毛利是20%出头，稳态净利润率在2%左右，中间基本是固定成本。
前置仓的迅速发展是未来城市生鲜日杂零售格局重塑的最大变量。
前置仓对选址的要求远低于门店，同时，在线供需匹配和运营的高度信息化使得前置仓的库存周转天数和损耗远低于传统商超。在此基础上，前置仓将一大半运营成本调剂到更有弹性的履约端，从而使消费者能以更便捷的购物方式获得更新鲜的货品——这对双职工家庭的大厨房场景尤为重要，同时，更是给腿脚不便的空巢老人和残障人士带来了公平体验与极致便利（叮咚早在2018年就开发了盲人模式）。
超市的成本结构决定了，若其销售下降超过10%，则会面临持续经营的问题，特别是对厂商溢价能力弱的单体或小型连锁商超。也就是说，理论上，如果前置仓在某个区域的日常采购钱包渗透率达到10%，则会迎来一个加速发展的拐点。
当然，线下购物场景也是在不断迭代的，商超社区化、便利化与前置仓各就其位、相互补充，而百花齐放也是老梁在多个场合描绘的行业未来。
外卖到家
外卖平台和京东到家是前置仓的替代形态，前者的优越性在于源自开放平台属性的长尾供给，后者的优越性在于稳定的供应和可靠的品质。
在黑天鹅事件越来越密集的岁月里，“确定性”是人们幸福感的保障。新冠疫情爆发之时，前置仓业态是其覆盖区域许多家庭日常补给的重要来源。
前置仓的数字化和集约化能力，将促进RTC（预制菜）和RTE（方便食品）的发展，从而切走一部分外卖餐饮的需求。
根据公开信息（财报、业绩会等），美团餐饮外卖2020年的用户年消费频次为26次，其中会员年消费频次约为60次。根据叮咚的招股书，叮咚2021年一季度的用户月消费频次为3.4次，其中会员月消费频次为6.7次。两者数据口径不完全可比，但业内判断，叮咚已经成为老客消费频次高于美团的应用，且客单价高于美团（66元 vs 48元，2020年）。
在上海，餐饮外卖的日单量在300万出头，各家前置仓与前店后仓的日单量已逼近百万大关，体量和增速均十分可观。
社区团购
前置仓提供的是半小时送货到家的服务，社区团购提供的是次日到达、需要消费者到团长处自提的服务，商品价格低于前置仓，但是商品品质也明显差于前置仓。
中国有14亿人口，其中有过电商（含外卖）购物经验的人超过8亿，虽然拼多多和淘宝在下沉市场快速增长，但京东和美团服务城市用户，也成为了千亿美元的公司，年购买用户分别超过4亿和5亿。
在庞大的中国电商市场，服务升级和降级都有很大的机会，前置仓通过提供比京东更便捷、比外卖平台更优质的服务取得快速增长，而社区团购通过提供比拼多多更低廉的服务也有很大的发展空间。
因为前置仓和社区团购服务的客群不同，在商品选择、物流体系、品牌心智、团队文化等各方面都有较大不同。比如社区团购很多极致的尾货，清仓货，用户来挑东西是为了省钱，什么东西在打折我来买什么。但买菜是为了吃饭，不是你有什么菜在打折我吃什么菜，二者的消费模式并不一样。社区团购公司想要拓展到前置仓的业务难度很大，就像拼多多直到现在也没能在京东的核心市场打败京东一样。
巨头入局社区团购之后，前置仓业态整体继续增长，并没有受到社区团购的冲击。比如在社区团购非常发达的广东省，叮咚买菜依然高歌猛进。
痴迷用户，惶者生存
在叮咚买菜交易额超过每日优鲜之后，叮咚买菜的小程序依然不如每日优鲜。这时有人会想推动梁昌霖关心一下怎样在微信里面做各种活动、发券、转发什么的把流量做起来，来调动用户购买和积极性。但是老梁对流量的玩法并不感冒，因为他觉得订单高是因为复购率高，而非流量大。