叮咚买菜12月GMV预计超15亿

先划重点：

叮咚买菜12月的GMV（销售量）预计超15亿；

叮咚买菜的SKU（品类）有2000个左右，是普通社区团购SKU数量的6-10倍；

叮咚买菜目前的主菜渗透率在70%左右，而行业的平均水平在50%左右；

平均每个用户的订单里会有7件商品，平均客单价在70元左右；

用户复购率达70%，其中购买5次以上的普通用户就有可能去选择购买会员绿卡；

购买绿卡会员的用户每月下单次数平均增加2单，目前绿卡会员的消费额已经占到了整体消费额的40%-60%。

最近透过巨头集体进军社区团购来看，其背后的逻辑是：一个适合普通大众，且有希望被市场教育发展起来的家庭新消费场景已经明确成立。能否打下打赢这场硬仗，决定了巨头们未来几年能否屹立不倒，就看谁能将流量和供应链布局的足够快和好。

目前虽然场景确定了，但见实发现满足这种家庭场景的商业模式并不只有社区团购一种。叮咚买菜的副总裁熊卫提到，电商赛道可分为三类：30分钟到达、次日到达和三天以上到达。社区团购是属于次日达赛道，而叮咚买菜的前置仓模式则属于30分钟达赛道，且SKU是普通社区团购SKU数量的6-10倍。

前置仓理解为一个有外卖服务，但没有店面的超市。与社区团购追求的“省”不同，叮咚买菜追求是的“快和好”，其价值在于提升了C端用户的效率和购物体验。

那么，叮咚买菜和社区团购还有哪些区别？他们的用户画像和运营模型是什么？他们在异地的市场复制中遇到哪些挑战？

此前，熊卫曾和见实深聊过他对社区团购的理解和观察（深度对话：社区团购不可能被垄断）。现在让我们借助实录，让熊卫再分享一下叮咚买菜自身发展的逻辑，及叮咚买菜内部总结的运营模型和方法论，希望能给关注这一赛道的你带来新启发。如下，Enjoy：

叮咚买菜副总裁 熊卫

见实：最近外界都在讨论社区团购，很多人会好奇叮咚买菜的逻辑是什么，你们是社区团购吗？

熊卫：叮咚买菜不是社区团购，我们属于前置仓，你可以将前置仓理解为一个有外卖服务，但没有店面的超市。

首先，我们将原产地收来的货在大仓中加工成净菜、分拣包装，再送到前置仓。前置仓要做两个事情：第一，入仓质检；第二，根据用户的下单信息去分拣配送。

我们和社区团购有两个区别：

第一，前置仓的SKU更丰富，而社群团购无法提供太多的SKU。因为社区团购的SKU取决于团长的仓库面积。SKU越多，团长分拣的速度和效率越低，能够存储的可能性就越小。所以，他们一天可能最多只有200-300个品类，一天可能只卖30个品类。

前置仓的模式更像超市，一般的超市大概是3000-4000个SKU，我们的SKU有2000个左右，主要覆盖用户的日常生活。

第二，以前我们会把电商赛道分为三类：30分钟到达的赛道、次日达的赛道和三天以上达的赛道。社区团购是次日达，而我们的前置仓是30分钟以内达，我们满足的是用户即时消费的需求，跟标准外卖很像。

因此，叮咚买菜和社区团购不在一个生态位内，即使在未来，社团团购也无法在生鲜领域替代我们。

当然，赛道里进来更多玩家，就意味着我们所在生态位的上限会变得更低。假设，我们和社区团购原本各自有2万亿的市场，等更多玩家进来以后，我们只有1万亿市场了。

见实：做前置仓的主要门槛是什么？

熊卫：前置仓有很多门槛，其中最大的门槛还是资本和流量。你可以理解为开设前置仓的成本只比开超市的成本低一些，但也需要投资很多钱。

而超市本身的地理优势可以直接吸引客流量，前置仓则需要通过地推、打广告等方式来带流量。这也导致前置仓在没有形成规模效应之前，推广其实是比较困难的。

见实：你们目标人群的画像是什么？

熊卫：我们的用户画像主要是一二线城市有家庭的女性用户。比如我们地推小哥看到孕妇就特别开心，因为孕妇很少吃外卖，买菜也不方便出门，非常需要我们提供的服务。

见实：你们在拓展小区时，会对其做消费水平筛选吗？

熊卫：会，我们有个关键数据就是小区渗透率。比如，我们统计某个小区有多少用户，我们要在这个小区获取多少用户。一个小区的消费水平越高，其渗透率也会越高。

我们对不同小区的渗透率目标也是不一样的。比如，回迁房小区就比商品房的渗透率低一些。我们现在用这套标准去考核地推团队，使得他们在做小区推广的时候也有了先后主次之分。

见实：叮咚买菜用户的下单频次和平均客单价是多少？你们还有哪些关键数据？

熊卫：用户下单频次平均为4-7次，用户的复购率是70%。去年，平均一个订单里会有4件商品，现在是7件，平均客单价在70元左右。

我们还有一个观察指标，叫主菜渗透率。目前主菜渗透率在70%左右，而行业平均水平在50%左右。

如果主菜渗透率在逐渐提升，就说明肉类和海鲜水产的数据在提升。这意味着，用户把叮咚买菜当成了一个主要的生活平台，而不只是一个补充品类的平台。

见实：在这些数据背后，你们用了哪些运营策略？

熊卫：我们觉得在推广的过程中，到底用什么样的方式去和用户交流很重要。

今年我们采取了很多新策略，比如地推话术中，不会强调东西很便宜，而是强调品质和送货速度快。这样吸引来的用户就不是冲着便宜来的，留存率也会变高。另外，我们还要求地推小哥要教会用户怎么使用我们的平台，而不仅仅是帮他下一单，用户复购次数越多，他们的相应提成也会越多。

同时，在做整个渗透时，我们会做到线上+线下的结合。因此，除了线下的地推，也会在对应小区的电梯等投放线上广告等。

见实：你们现在的会员体系是怎么搭建的？

熊卫：第一，我们的会员定价会相对高一些，因为希望用户购买我们的会员会是一个相对严肃的选择，愿意跟平台建立长期关系。

第二，最重要的日常工作还在会员权益的搭建上，比如，用户每周有4张优惠券，每周五还有会员半价活动日，基本购买5次以上的普通用户就有可能去选择购买会员。

第三，重点围绕低价优惠策略去做选品，从而吸引更多用户购买我们的会员。

见实：你们有围绕用户消费行为习惯的观察模型吗？

熊卫：有，我们会对用户属性进行判断，并根据标准状态和用户现有状态之间的差距，去选择相应的营销手段。

首先我们会观察新用户进来以后大概多久会流失，会员用户一个月会买多少东西等数据。

同时，我们会通过用户购买的商品去判断用户对我们平台的依赖程度，既买菜也买肉就说明是一个正在良性发展的用户，如果只买菜不买肉，就说明用户只是将我们看成补充品类，因为他可能会在其他平台买肉，过程中就很容易流失，所以隔一段时间就会想办法召回。

还有的用户可能只买标品，比如可乐、矿泉水等，这种东西不需要开火烧饭，他可能只是把我们当成标品外卖在使用。如果这个用户是我们的目标用户，我们会用营销手段去影响他。如果用户是一个不需要做饭的大学生，我们会认为这就是他的使用场景，也不需要额外的营销动作。

见实：除了这个观察模型，还有别的模型吗？

熊卫：除了刚才说到的模型，我们还有几十个其他的模型，我这里分享一个标准模型，分为以下几个部分。

第一是用户增长模型，即从新开店到未来36个月，每个仓月平均新增用户是多少。虽然每个仓的情况不一样，但整体趋势基本是一致的。

第二是用户月留存模型，新用户在使用过程中，有的用户流失，有的用户选择留下来，并对开始依赖平台提供的服务。

最后是下单频次模型和客单价模型，随着老用户对平台情况越来越熟悉，他们的下单频次和客单价也会逐渐提升。

我们会用这个标准模型去检查每个仓的情况，再根据问题去调整相应的定价和用户运营策略。

如果新客增长有问题，我们会加强地推和广告投放；如果是用户留存问题，我们会查看该区域的用户结构、地理位置，并决定是否要减少相应的骑手和库管等配置；如果是客单价增长不符合预期，我们会看是因为该区域的绿卡会员不够，还是该区域竞争太过激烈，是否要调整绿卡的优惠权益等。

见实：你们这个月的消费额做到了多少？

熊卫：12月，我们全国的销售额预计会超过15亿元，增长速度并不是太快。

因为我们的运力、库存、运营就像精密机械组装而成的火车，但每一个车厢之间的连接部分却很脆弱。假设运营在前面拉的太快，后面的运力和库存跟不上，就会导致火车脱节。

所以，这也是我们跟平台电商的最大区别，我们不会做大量的补贴和发券，这样会影响到用户体验。

见实：我看到叮咚买菜的商品详情中还有菜谱和直播的内容。类似的玩法对提升销量有帮助吗？比例占到了多少？

熊卫：菜谱和直播都可以指导用户购买相应的配菜，并教用户怎么做饭。客观上会给平台内其他品类的商品引流。目前这些新玩法更像是一种补充，只占到GMV的5%-6%，但整个趋势在逐渐向更好的方向发展。

比如，我们之前以为这些内容影响不到中老年人，但后来发现他们的时间很充裕，也有时间看直播学做做菜，这个过程中可能就学会下单买菜并形成习惯了。

针对平时不做饭的年轻人，我们也在研究新品类，比如热一下就能吃，或者各种切好的配菜只要炒一下就能吃。

见实：你们目前看一个区域的业务发展情况，主要看哪些关键数据？

熊卫：举个例子，我们会看单仓生长模型。这个模型里包括，某个仓附近的小区数、覆盖住户数和人口数。以及叮咚买菜目前渗透的用户数、主菜渗透率，这些用户中的在会员中的占比情况。

另外，还有配送速度、配送准时率等指标。通过这些指标可以衡量出整个区域的发展健康度。

见实：不同区域的商品价格是一样的吗，还是会有调整？

熊卫：整体来讲是统一的。比如像标品、肉类、鸡蛋等，这些商品的价格基本是一样的。

另外，每个仓的引流品、目标品、利润品的价格会有细微差别。就像超市一样，不同的区位会有不同的区别定价。其中，靠近市中心的区域，利润品可能会定的越高一些。

利润品指的是，这个商品本身的连带率不高，价格弹性比较低，会员购买数量也比较高，像冬天的西瓜、夏天的车厘子等。

见实：比如同样是一二线城市，在异地的市场复制中，会遇到因为市场差异而带来落地上的挑战吗？

熊卫：会，叮咚买菜是一家上海本土的公司，对上海人的生活习惯非常熟悉，但和北京、深圳、程度等城市的生活差异还是很大的。

比如，如果下单送小葱，在上海就很受欢迎，而北京用户更喜欢下单送大蒜。上海的肉类的标规都是200克或350克，但北方市场的用户更习惯买500克或800克。按照上海用户吃猪牛肉的逻辑去成都就行不通，成都卖出去的肉类大都是跟火锅有关的。

另外，还有一些本地化特点，我们发现水产海鲜在成都市场非常受欢迎。后来发现是因为成都属于偏内陆的城市，海鲜供应链不像上海、北京那样便利，也很难用我们这么低的价格买到同等品质的海鲜。

基于这点，我们甚至做了内陆海水养殖基地，专门为他们供应皮皮虾和基围虾。而且，成都的活鱼需要处理成鱼片，但市场上能做鱼片的师傅相对稀缺，这也倒逼我们开始培训专门切鱼片的师傅。

见实：所以你们下一步的计划是什么？

熊卫：我们下一个阶段要在技术和供应链方面进行突破。

首先，我们的业务模式是强LBS属性，随着前置仓越铺越多，如果想要更好控制损耗、库存预测、节约大仓分拣过程和大仓到前置仓之间的物流成本、加强对用户的精准化认知，都需要强大的IT技术支撑。我们以前更依赖前置仓的站长进行管理，未来会做算法和技术的升级。

其次，在供应链方面，现在很多友商都是分区域独立采购，因为区域采购可以更贴近当地市场，采购更加灵活。而我们通过全国集采的方式，可以在保证高品质的前提下获得更低的成本，但全国优质的产地还是有限的。

比如，从某地统一采购的菠菜最好，北京上海的用户可以接受的价格，唐山、芜湖等地的用户可能就接受不了。我们下一步会考虑如何将全国集中采购和区域采购优势结合起来。

最后，我们希望往更上游的地方做突破，到生产基地做更多联合推广。比如，将我们的基围虾高效养殖技术做更多推广。类似于在上游做承包田，只要按照标准的生产力做出的高品质产品，我们都会按照订好的价格去收货。