前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（四）
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编者按：多年以后，回顾2020，你会想起原来现在的常态并不是2020年以前的常态。疫情让大家的工作生活方式都发生了改变，随着情况逐渐走向稳定，有的人认为因为疫情而暂时做出的改变会逐渐让位给旧常态。但前微软Windows事业部总裁Steven Sinofsky认为，我们再也回不到过去了，未来的工作会发生巨大变化，企业和个人都要对这样的未来做好准备。原文发表在Medium上，标题是：Creating the Future of Work。篇幅关系，我们分四部分刊出，此为第四部分。
划重点：
要定义输出而不是预期
要建立网络而不是加入网络
要去创造而不是指责
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（一）
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（二）
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（三）
个人—— “公司人”的终结
在大多数公司的里，经理的人数一般都不到员工总数的三分之一，但几乎所有的精力和讨论都集中在有关管理的话题上。这场疫情真正的英雄是那些在令人难以置信的困难环境下找到解决问题的新方法的人，这些人几乎没有或根本就没人管，因为每个人都不堪重负。
我附近有一家特许经营店，我经常去那儿吃早餐。他们没有得来速（drive through），所以被迫要早早想办法怎么搞定非接触。对他们来说，真正的问题是他们的饮料都是自助服务的，而且又没有外卖饮料的设施。有一天我在好士多（Costco），碰巧认出了那家店的一名员工。他正在那里买饮料。戴着面罩的他告诉我说，客户老是问他们有没有饮料，自己对回答说没有已经烦了，因为老板还在等公司答复怎么解决饮料问题的消息，所以干脆就自己买饮料来堵住客户的嘴。这种想法总是时不时会产生，尽管特许经营对产品有非常严格的规定，但他们做了需要做的事情。一切都很好。
尽管如此，目前最常见的说法是，有太多的人在重新评估自己的目标和工作方式。每一位创始人/首席执行官，每一位高管都能看到，各类员工的流失率都达到了历史最高水平。疫情是一次创伤性的经历，大家都在仔细考虑接下来要做什么，包括去哪里住、通勤的时间应该多少，以及还能忍受多少。
这跟战后50年的时间里造就了企业的那些员工所做出的决定完全相反。那个时代的标志是“公司人”的诞生（当然是有目的的用人）。从战争中归来，也许在获得了政府资助的教育之后，新员工想寻找一辈子的工作。他们打进了一球，然后就只有这一球。
虽然地理位置还是其中的重要组成部分，但对机构的不同看法，甚至创新的节奏也让成为公司人成为一种的现实看法。特定地理区域内的机会有限，就算要搬，大家大多也是从市区搬到郊区，而不是全国各地。
很容易会把新模式理解成这样：员工个体是雇佣兵或雇工。当然，最坏的情况是经理或公司作为一个整体对员工有这种假设。虽然随着互联网的出现以及对企业以外发生的事情的认知和意识的大量增长，公司人可能基本上要终结了，但只要管理层的讨价还价不要太过分，可以假设员工也会做出善意的行动。
关于职业以及作为员工，仍有许多悬而未决的问题。怎么提拔？何谓职业道路？如何转换到新角色？面试应该怎么样，职业简历应该如何构成？事实上，成为员工的大部分东西都需要重新审视。我所知道的大多数实验已经在进行中了——从入职到团建活动（morale events），从分享文化，再到社交等等。为什么会这样？因为在公司里面的个人以同事相称，大家都在想点子怎么以数字原生的方式互相帮助——这种必要性，尤其是对于最近刚开始打工的应届大学毕业生而言，提供了创新的种子。
话虽如此，作为公司人和适应新模式之间在三个方面上会有明显的区别。这些差异超越了在家或远程办公的底层基础，触及了个人与公司之间“交易”的核心。作为员工，随着工作的变化，需要改善或形成这些方面的技能。
定义输出而不是预期。疫情开始时，我（也）会经常听到的第一件事是远程办公会是很不错的，然后经理告诉我做什么，我就会去做。这在短时间内也许能奏效，但总体而言是一种相当消极对抗的做事方式，因为这相当于把成功的负担推给了经理，而且在事情没有按计划进行的时候给员工提供了逃生通道。与此同时，一大堆的人只是在埋头做自己的事——并通过聊天工具或Zoom告诉团队“这就是我们将要做的事”。
应该超越这个，纵观全局，确定自己可以做出什么贡献以及怎么做出贡献，把核心的东西告诉团队以寻求反馈，这会成为一项关键技能。这跟想干什么就干什么不一样。相反，这种做事方式的本质是更加积极主动地去思考团队该干什么，而不是“上级让我干什么就干什么”。
很多人也许对此不以为然，认为这不过是一条比较好的管理实践罢了。说实话，确实如此。这一直是多年来我所在的团队所实践的。不过，这个正在日益成为每一支团队如何凝心聚力的核心部分。团队的分散性意味着能够对每个人所做事情的了解要建立在大家相互有效沟通的基础上。
在旧的公司模式下， “浅尝辄止”与“过度承诺”之争始终存在，这主导了大家的工作方式。那是标记领地、获取资源或让自己看起来像个英雄的手段。尽管这些很糟糕，但总能得到纠正，因为工作节奏、瀑布流的过程以及无休止的向上管理，这些都会让路线得到修正。只要你是公司人，路线纠正或者取消项目就只不过是交易的一部分罢了。
清晰阐述自己所做事情（不仅仅是写代码，还包括营销组合的任何方面），对所做事情负责——这就是为什么说培养这些技能是远程办公的关键的原因所在。
建立网络而不是加入网络。过去一年的走势当中有一件事情更令人惊奇，那就是公司新员工的网络。这些网络的形成未必就是公司程序化的行为产生的，而是由员工自己驾驭公司过程中产生的。用基于文本的工具和异步交流的能力第一次让内向的人、害羞的人、英语作为第二语言的人等跟不怕像同时请教的外向的人处在同等的地位。有多少人是通过 Twitter跟人（有时候甚至是跟同一家公司的人）建立起了有意义的职业联系的？
不管员工距离有多远，在过去一年的时间里，大家都是平等的，尤其是组织的新员工。这种通过在线资源导览公司的新技能让公司比以往任何时候都要向更多的人开放。当然，对于某些人来说害羞或感觉不适合施加影响仍然是挑战，但这是个崭新机会，每一家公司和每一个人都可以开始利用。
由员工的非正式网络运营公司。不过，当互动全都是需要面对面的会议时，大多数人都经历过融入公司的困难。过去一年表明，还有别的案发可以做到这一点。就像公司从《广告狂人》时代发展而来一样，我们看到了数字原生的员工建立网络的新方式。
虽然在理想的世界里，有些人更愿意被告知跟谁互动以及什么时候互动，但这从来都不现实。现在的好处是建立你的网络，这是一个围绕着你需要开展的工作调整过的网络。我的看法是，远程办公可以淡化物理形式的组织结构图，让每个人都专注于逻辑形式的组织结构图，每个人在加入公司时都要上好这第一课。
在今天，在公司外部建立网络也同样重要。由于 IP 或存在商业秘密泄露（或招聘！）的风险，这些正式和非正式的网络一度是被公司回避甚至禁止的，但却是不同层次的专业人士不可或缺的一部分。不管是 twitter、GitHub，还是无数支撑特定工作职能的（正式或非正式）组织（比如Women in Product、 White Hat或Stack Exchange），总有合适你的群。
创造而不是指责。也许战略和瀑布机制里面最困难的遗产是这个：公司太擅长对一切说“不”了。有时候说不确实有很好的理由，比如每一家公司的资源都是有限的。但总的来说，这是因为组织图、领地意识，以及最重要的，坚持战略计划的需要。
微软过去就经常挥舞这把铡刀，把任何不具备战略意义或者跟特定框架或产品不相符的东西砍掉。我之所以知道，因为我是这方面的专家。
我也知道，到头来如果你做成了什么事的话，那铡刀论是什么就不重要了。从很多方面来说，疫情这场经历证明了两件事。首先，把事干成是非常非常重要的，生死攸关。其次，当个批评家确实是公司手上的一件奢侈品，而这场危机证明，这件奢侈品并不是特别有用。
很容易把这个解释成那句经典格言，也就是先斩后奏，但这不是关键点。作为独立的个体，关键是要把你的精力放在做事上，而不是挑剔。创造可以有多种形式，写作、综合、分析，编码都是。事实证明，把精力放在批评别人提出的替代方案上并没有多大帮助。
从很多方面来说，以及为什么要把这一条放在最后，是因为技术对于帮助我们度过这场疫情来说太重要了。之所以重要，一个重要原因是技术专家和创客们始终保持乐观。一个与生俱来的想法是，做事比光是指责别人的工作的帮助作用更大，努力解决问题比光是解释问题究竟有多糟糕的好处更多。
按照这种观点，乐观也许就是对未来做出贡献最好的建议，把你的乐观情绪带给大家，把你的解决方案带给大家。
是时候大改一场了
毫无疑问，过去一年的精力会让公司的建立和运营方式发生结构性变化。虽然在仓促或极其困难的情况下做出的很多改变还不够理想，但它的总体方向被证明是非常积极的。我们目睹了更成功的执行、更多的创新、更多的实验以及更多新的运营方式，比以往任何时候都要多。
部分人可能会继续相信我们会回归旧常态，像过去一样做事。
其他人则会寻找改变并让这些改变永久化，但希望其余部分恢复正常。
还有一部分则坚信，挑选出最好的改变，然后追加到正在发生的事情上，这才是通往未来之路。
如果这些模式听起来似曾相似的话，那是因为这是对颠覆性改变做出失败响应的模式。除了边边角角的改变以外，一切都会保持不变，这种想法导致每一位既有者在阶梯函数级的变化面前都失败了。这篇文章里面的想法也许不是最好的实验，其中的有些建议甚至听起来似乎很荒谬，但管你接下来要做什么，一定要做出巨大改变，因为员工、客户和股东都在变。
我们正摆脱一个定义时代的事件，有充分的理由认为，在未来几年的时间里，工作的重塑以及企业的内涵都会发生巨大变化，就像二战结束后的那段时期一样。
译者：boxi
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