领导力培养：公司战略中日益关键的要素
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未雨绸缪，及早练好内功，实现员工激励的科学化、合理化，才能稳固企业内在基础和竞争力，为未来长远发展奠定基础。
在快速变化和组织响应的背景下，新出现了塑造领导力和领导力开发模式的三大趋势。第一大趋势是，随着对有效领导力需求增长，领导力正成为愈发稀缺的资源，而各组织也面临着这种资源的持续战略性短缺。
第二大趋势是更多员工力求培养领导力，但一些组织却减少了对培养自身的领导力资源的投入。部分原因是员工流失率高的现实，这导致了组织对终身员工的投入不再包括领导力开发。
第三大趋势是越来越严重的员工敬业度降低的危机，感觉到自己从根本上远离了雇主的关注点的员工变得更多了。造成这一趋势的原因有多个，但其中之一可能是某个被普遍承认的现象，即雇主和雇员之间的关系不再基于忠诚度或假定雇佣关系会长期存在。因此，必须以其他方式激励雇员：例如，通过领导力开发的方式满足员工的自身利益；或以个人关系、团队团结度和对手头工作的投入度为手段。
由此得出的结论是，领导力开发已经发展成为关键的组织战略。下文探讨的趋势大致可以理解为响应该需求的做法。其中一些是组织正在接受的响应方式，另一些是领导力开发战略响应的新特征。
1.培养组织的各级领导者。领导力开发过去是对组织层级中的最高梯队进行投资。但随着经济、技术和组织自身变得越来越复杂，人们越来越清楚地知道，对各级领导力的投资是值得的，甚至是有必要的。
Bersin & Associates的《Corporate LearningFactbooks》一书指出，在过去几年中，对各级领导力开发的投入稳步增长，尤其是对一线领导者的投入。这支规模较大的队伍代表的是正在向高级管理层过渡的领导者。认可和培养更多员工的潜力还为企业治理的更高层级所需的渠道提供领导者，帮助确保组织具备所需的领导力资源。
2.愈发重视外向型领导力。人们越来越清楚的是，有效领导力的最重要一面不是这种对组织自身的关注，而是对外部环境有着清晰的视角。领导力开发要让领导者意识到组织参与竞争的经济和社会环境，或者部门在组织中扮演的角色。这意味着要了解塑造市场和技术的趋势，并且能够预见这类发展，而不是被动地对这些趋势作出反应。
这种对外向型领导力的重视还有另一个方面。在日益全球化的经济中，理解和重视不同行业及世界不同地区的多元商业文化可以成为高效领导力的重要组成部分。领导力在现实中的日常涉及到与其他组织的合作、互惠、互利。越能够做到上述要点，领导者就越能够有效地在各种情况下引导整合其组织的更广泛战略。
3.出现集体领导战略。集体领导被更多组织接受。它是指一种侧重于创造条件，让领导潜力得以出现且蓬勃发展的方法，而不是强调寻找和培养领导者。在高级管理层面，这种领导力和领导力开发的方法强调摆脱依赖标志性领导人物的价值。集体领导模式认为体现出现代领导者的素质的领导团队（不论男女）将能够更好地满足“波动、无常、复杂和模糊”世界的各种需求。
集团领导强调领导力的主动要素（探索、分析、想象和果断行事）的重要性。它将领导文化从“对命令控制层级的依赖转变到在敏捷且相互依赖的网络中的适应能力”。这些集体领导发展战略反映了员工不断变化的期望和需求。官僚作风的层级架构被许多年轻员工唾弃，最有才华、最有价值的员工在这方面表现得最明显。
4.出现千禧一代领导者。千禧一代进入领导岗位，从而带来了比以往任何时候都要深刻的变化。从出现集体领导模式到层级管理衰落，本文讨论的许多其他趋势都代表了组织领导管道中千禧一代（被快速变化的新信息技术包围着长大的第一个世代）的存在感越来越强。
千禧一代员工对自己的职业发展很有冲劲，准备好投身到令自己感到满足的工作中，而且他们认真对待价值观、拥有共同价值观的雇主以及从组织层级到人权的一切事情。然而，他们不是一种运动，他们是一代人，想要开发自身领导力资源的任何组织都必须以符合千禧一代员工期望的方式来培养这种资源。而且，他们其中一个的期望就是有效的领导力开发。
5.小型公司对领导力开发的投资增多。没有公司可与变革隔绝开来。小型公司面临着与大型公司一样的经济环境，以及同样日益复杂的社会和技术变革。而且，小型公司本身作为客户和供应商，正日益变成跨国公司。这种转变也代表了领导力开发中许多更广泛的趋势，它们使小型公司更轻易、更低成本地进行领导力开发投资，同时提高了投资的有效回报率。这些趋势包括越来越多元化的可用工具和信息。随着这些趋势继续发展，将不断涌现针对小型公司的知识库，使小型公司愈发容易决定投入，以进行正式的领导力开发。
6.有关“什么是领导者”、“谁可以成为领导者”的定义范围越来越广。这个趋势有两个方面。第一个方面是越来越多人认识到，无法根据员工在组织中的正式职位来理解或有效理解领导力；领导力反映了员工成功获得用来定义领导者的角色、职责和态度，而不论其在组织中的职位如何。
同时，领导力开发计划的参与者选拔越来越客观公正。全球竞争十分激烈，领导力长期供不应求，此时，各公司不能沉迷于有关领导者的过时想法。不论领导潜力潜伏于组织中的哪个位置，都要把它找出来。
组织迫切需要使领导力资源最大化。越来越多员工希望且要求参与到领导力开发计划中，结果是，作为组织的各级领导力资源来源，持续的内部招募几乎肯定会越来越重要，使得公司能在内部发掘和培养人才，并将他们送入组织领导管道中。
7.领导力开发方法创新。各组织正摒弃用于培养领导潜力的任何特定形式化工具集。相反，它们正采取范围更广的方法，让个人可以参与到自身的发展流程设计中，并使用自己选择的工具和方法。
这类方法的重点放在创新上。其推动力来自于对有效领导力的需求以及千禧一代员工今非昔比的期望、他们反对层级架构的价值观和运用技术的技能。技术对创新起到核心作用，越来越多的内容通过移动技术交付，因此领导力开发计划的参与者无论身处何地都可获得。
技术创新的另一个例子是将游戏和模拟引入到学习流程中，从而提高员工参与度，通过合作产生极佳的结果。这种手段被证明在帮助改善领导力开发计划的参与情况时也同样有效。
通过游戏化来提高参与度被证明大受欢迎且十分成功，而旧方法则变得不那么受欢迎。对领导力开发计划的自主性和手段多样性化的需求是代际变化的结果，也是市场要求有效成果的需求所驱动的产物。
8.将领导力培养的责任主体从组织转为员工。当人们要对自己的进步负责时，尤其是当这些进步会使获得自身的改善时，个人的发展速度会更快。领导力是一种能力，是一种与其他人和世界互动的素质，因此有理由采取让学习者自己承担责任的领导力开发方法。每个人的学习方法都各有不同；学习成为领导者，也不例外。控制这个流程使得受领导力开发的承诺成为自我培养流程不可或缺的一部分。这种方式的有效之处在于，学生被期望自己承担责任和进步；教师会确认结果。
领导力成为组织重点关注的问题，领导力开发成为组织的一项重要战略，这其中有明确的因果关系。人口结构、全球化、竞争加剧和日益复杂的经济和技术环境使得企业采取了这种做法。不断变化的环境使成功的公司治理变得更加复杂，并且使得公司的战略发生了转移；稳定层级体系被动态的、主张平等的集体战略所取代；领导力的重点从如何组织下属上转移到利用共识式集体领导战略来理解及应对挑战上。
随着组织面对的环境越来越苛刻，加上有效领导力本身变为市场竞争中越来越关键的要素，因此唯一的结论是工作场所将经历更深刻的变革，领导力开发将成为公司战略中日益关键的要素。
Joel Goldberg博士是纽约州立大学帝国州学院的商业系助理教授。他因对组织行为的重点研究获康奈尔大学颁发博士学位。他还拥有哈佛大学教育硕士学位以及纽约州立大学文学学士学位。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
2019年07/08月合刊【领导力】栏目
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